A delegálás szinte minden növekvő vállalkozás vagy cég vezetője számára kihívást jelent, ugyanakkor érdemes időt és energiát szánni egy hatékony delegálási folyamat kiépítésre. Egy jól működő rendszer pozitívan hat a vezető és a munkatársak hatékonyságára és jóllétére, valamint az üzleti eredményeket is növeli. Tóth-Czere Péter, Showcast Media tulajdonosa és Bodrogközi László, Neuron szoftver Kft. tulajdonos ügyvezetője őszintén beszéletek a saját élményeikről és a kulisszák mögé is betekintést engedtek.
A növekvő vállalkozások, cégek sokasága számára jelenti a további növekedés gátját a szervezeten belüli jól és hatékonyan működő delegálási rendszer hiánya, aminek elsődleges oka, hogy a vezető nem ruházza át a felelősség egy részét a munkatársakra. Tehát a vezető belső elakadásai a cég fejlődésének korlátjává is válik. A delegálás egyszerre jelent kihívást és komoly tétet; nehéz egyensúlyt találni a cég ügyei feletti kontroll és a felelősség átadása között, hiánya viszont jelentős mértékben ronthatja az üzleti eredményeket, csökkentheti a dolgozók elkötelezettségét. A témával kapcsolatban Tóth-Czere Pétert, a Showcast Media tulajdonosát, GTD-trénert és Bodrogközi Lászlót, Neuron szoftver Kft. cégvezetőjét kérdeztük. Mindkét vezető elnyerte a Gangel Péter által alapított Bizalmi Kör Leader Of The Year díját (Tóth-Czere Péter mikrovállalat-, Bodrogközi László kivállalati kategóriában részesült elismerésben).
Ezt egyetlen vezető sem úszhatja meg
„A delegálás kérdésével minden növekvő cég vezetőjének foglalkoznia kell, mert elérkezhet az a pillanat, amikor a vezető az üveg nyakává válva akadályozza a folyamatokat, legyen szó akár a napi munkavégzésről is – hozott egy érzékletes példát Tóth-Czere Péter. Szerinte nagyon nehéz előre látni, e pillanat elérkeztét, ugyanakkor érdemes preventív módon gondolkodni, hogy a ténylegesen megvalósuló szituáció kezelése mégse váljon óriási kihívássá.
Mit jelent a delegálás?
Egy vezetőnek számos készséggel kell bírnia, a delegálás képessége pedig mindenképpen TOP5-ös játékos. Klasszikus, viszont kritikus vezetői intézkedésről van szó, ami nem egyenlő a feladatok kiosztásával. A delegálás egy komplex intézkedés, ami során a vezető (legyen szó a cég- vagy egy kisebb csapat vezetőjéről) felhatalmazással ruházza fel a munkatársakat bizonyos, addig általa vitt feladatok elvégésre, miközben a teljes felelősség továbbra is őt illeti. Olyan alapvető kompetenciáról van szó, ami egy nagyobb stratégiai terv részeként a vezető tehermentesítése mellett a dolgozók fejlesztését is szolgálja.
„Azt nevezem delegálásnak, amikor egy vállalat vezetése egymástól megfelelő módon elhatárolható területekkel és azokért felelős vezetőkkel dolgozik együtt oly módon, hogy a delegálás a feladatok elvégzése mellett az értelmezés szintjén is megjelenik” – fogalmazott Bodrogközi László. Ezzel pedig a munkatársak a feladat elvégzésére való felhatalmazás mellett a teljes folyamatba való bevonódás során részt vesznek a tevékenységek kitalálásában s a lehetséges utak végig gondolásában is. „Mindez jelentősen megnöveli az elköteleződést” – tette hozzá a Neuron tulajdonos ügyvezetője.
Milyen előnyei vannak a delegálásnak?
A hatékony delegálás a vezető számára jelentős idő és energia megtakarítással jár, így a napi operáció és akár tűzoltás helyett stratégiai célokra, a legfontosabb projektekre, illetve a cég dolgozóinak támogatására és fejlődésére fókuszálhat. S mivel a delegálás a kollégák a folyamatokba való bevonását is jelenti, ezért erősödnek a szakmai kompetenciáik, a motivációjuk és a szervezeten belüli bizalmi szint is növekszik. Emellett az új feladatok elvégzése lehetőséget jelent számukra a képességeik demonstrálására, a részvételre és a véleménynyilvánítása, összességében fontos építő elem a személyes karrierépítés útján is. A felelősség átadása pedig teher helyett inkább egy lényeges üzenetet jelent: kifejezi a munkatársba vetett hitet és bizalmat, ami újra csak motivációt és az elköteleződést növeli.
A delegálás legfontosabb lépései:
- Objektív állapot felmérés a vezető aktuális munkaterheléséről
Egy mindössze két-három hétig tartó naplózás során kiderül, hogy a vezető mennyi időt tölt a stratégiához kapcsolódó tevékenységekkel s mennyi energiát áldoz a napi tűzoltásra és az operatív feladatok ellátására. Láthatóvá válnak a plusz időt és energiát igénylő – ám delegáltható – feladatok.
- Kulcsszerepben a vezetői önismeret
A vezető beazonosítja az erősségeit és a gyengébb területeit annak érdekében, hogy az utóbbi kategóriába eső feladatait szakmailag kompetensebb kollégák számára delegálhassa. Például egy analitikus gondolkodású vezető számára terhessé válhat a kommunikáció területén való helytállás.
- Adott feladathoz a legmegfelelőbb embert
A munkatársak személyisége és munkastílusa ismerete nélkül nem lehetséges a hatékony delegálás. Különböző mérőeszközökkel és profilozással elkerülhetők a komolyabb zavarok.
- A projektfeladatok pontos meghatározása és egyértelmű kommunikációja
A munkatársaknak ismerniük kell a projektek és az azokhoz kapcsolódó feladatok célját, ütemezését, a kapcsolódó felelősségi köröket és szinteket.
- A folyamatok nyomon követése, visszajelzések és támogatás
Meghatározott időközönként és tervezetten visszajelzések kérése az aktuális állapotokról, az elakadásokról, azok lehetséges megoldásairól, a szükséges erőforrások biztosításáról vagy pótlásáról.
- Döntési szabadság és mozgástér biztosítása a munkatársak számára
A munkatársak olykor a megállapodástól eltérő módon végzik el az adott feladatokat; ez a fajta szabadság erősítheti a tulajdonosi szemléletet, ami viszont növeli a motivációt, az elköteleződést és a produktivitást.
- Ösztönző és jutalmazási rendszer kialakítása
A magas szintű és hatékony munkavégzést minden esetben el kell ismerni egyéni és csapatszinten is. Ennek számos formája lehetséges.
De miért olyan nehéz a delegálás?
A nem megfelelő delegálás okai nagyon változatosak lehetnek, ugyanakkor a leggyakrabban előforduló akadályozó tényezőket érdemes megnéznünk.
A vezető szemszögéből a leggyakoribb okok:
- „Én jobban meg tudom csinálni!”
- „Gyorsabban megcsinálom, mint ha el kellene magyaráznom valakinek.”
- „Nem bízom a tudásukban és a képességeikben!”
- „Nem akarom, hogy mások miatt számoltassanak el!”
Bizalom és felelősség, mint a legfontosabb építőanyagok
Bodrogközi László szerint a bizalom és a felelősség kulcstényezők, hiszen a vezetőnek bíznia kell a munkatársak képességeiben s hogy megérti a feladat mellett azt is, hogy az miképpen kapcsolódik az adott terület és a vállalat céljaihoz. E bizalmi szintet viszont csak emberi kapcsolódások útján, valamint a számonkérés és a végrehajtás tekintetében is egy jól látható struktúrával lehet felépíteni. „S a bizalom fontossága mellett nagyon hiszek abban is, hogy a delegálás a felelősség átadása nélkül csak egy robot jellegű munkavégzést jelent, éppen ezért én vezetőként átruházom a felelősséget és elvárásokat is megfogalmazok” – tette hozzá a szoftverfejlesztő cég vezetője.
A vezetői önreflexió szerepe a napi gyakorlatban
A két cégvezető szavai alapján a felelősség komplexitására és a vezetői önreflexió fontosságára is ráláthatunk. Bodrogközi László felelős hozzáállást vár el a feladatok elvégzése terén, eszerint, ha a teljesítés során bármilyen elakadás jelentkezik, akkor azt a munkatársak pontosan tárják föl é,s akár soron kívül is hozzanak megoldási javaslatokat. „Ha az eredetileg megtervezett út nem működik, vagy ha én olyat kérek, ami adott esetben nem hatékony, akkor a kollégák felelősége abban is áll, hogy tegyék meg változtatási javaslataikat annak érdekében, hogy az eredetileg megjelölt célt elérjük” – tudtuk meg a cégvezetőtől. „A felelősségi körök átadásakor egy nagyon fontos elvárást támasztottam magam felé, mégpedig, hogy a kollégám ne legyen általam támadható” – mondta Tóth-Czere Péter. E vállalás egyik legfontosabb pillére a folyamatos és pontos dokumentáció, hiszen „nem vonhatok amiatt felelősségre senkit, ha én fogalmaztam pontatlanul egy feladatot illetően”. Mindez pedig – tette hozzá a Showcast Media tulajdonosa – egyszerre támogatja a kontroll- és növeli a biztonságérzetet, amik nélkül nincs jól működő delegálás.
A hatékony delegálás után Tóth-Czere Péter szerint – nagyon leegyszerűsítve – kétféle vezetői hozzáállással és módszerrel lehet elindulni. „Vannak olyan emberek, akik egyszerűen lazábban állnak hozzá az ilyenfajta változásokhoz, így ők az adott feladatra megkeresik a legmegfelelőbb embert és mennek tovább” – idézte föl tréneri tapasztalatait a szakember. Ugyanakkor – főleg az első delegálás időszaka – sokak számára lehet fájdalmas, hiszen a vállalkozók egy része a saját gyerekeként tekint a cégére. „Ez egy teljesen normális érzés, amin magam is átestem, amikor a vállalkozásaimmal járó feladataim egy részét átadtam a kollégáim számára, hiszen úgy éreztem, ezzel a kontrollt is elveszítem” – emlékezett vissza Tóth-Czere Péter. Szerinte a folyamatokat jelentősen megkönnyítheti egy a cégen belüli, hatékony kommunikációt és a dokumentációt biztosító rendszer. „A pontos és a vezető számára bármikor elérhető dokumentáció megadja az aktuális események feletti kontrollérzetet, emellett a kollégákon is csökken a nyomás” – hívta föl a figyelmet Showcast Media tulajdonosa. Ő például egy kizárólag a delegálásra fókuszált GTD-s listán követi, hogy „kinek, mit és mikorra kell elvégeznie”.
Ha a vezető a delegálás alfája, akkor a kolléga az omegája
„Nagyon fontos, hogy a munkatársak pontosan értsék, hogy mi célból kell elvégezniük az adott feladatot és az hogyan kapcsolódik az adott terület és a vállalat céljaihoz, de lényeges az is, hogy maga is meg tudja fogalmazni, rendelkezik-e a feladat elvégzéséhez szükséges képességekkel s hogy milyen módon akarja azt elvégezni – emelte ki kérdésünkre a hatékony delegálás legfontosabb kritériumát Bodrogközi László. De a Neuron rendszerének fontos pillérét jelenti a munkatársak személyes vállalása és egy retrospektív, az agilitásra épülő megközelítés is. „Ugyanakkor ezek a vállalások nem lehetnek túl kicsik vagy túlságosan nagyok sem a kolléga képességei és kapacitása tekintetében” – tette hozzá a cégvezető. A helyzetelemzéseket és visszaméréseket is magukban foglaló rendszeres visszatekintések mutatják meg, hogy a folyamaton belül adott esetben hol és min kell változtatni. „Jelenleg is azon dolgozunk, hogy ezt a működési elvet valamennyi szakmai területünkre kiterjesszük” – tudtuk meg.
Tóth-Czere Péter szerint nehéz dolgunk van, ha a delegálás hatékonyságát szeretnénk mérni, ám a dolog egyáltalán nem lehetetlen (Péter a hatékonyság mérhetőségéről a Hatékony leszek! podcastban beszél részletesen). „Ha jól delegálok, akkor egyrészt kipipálhatom a delegált feladatokat a listámon, emellett csökken az adott feladattal töltött időmennyiség is – tette hozzá. Vagyis aki hatékonyan és jól delegál – mondta a tréner – egy feladattal csak egyszer kell foglalkozzon.
Összefoglalva:
- A delegálás egy tanulható, klasszikus vezetői intézkedés
- Az elégtelen és a növekedést akadályozó delegálás mögött vezetői elakadás áll
- A delegálás alapjait a bizalom, a felelősség és a vállalás jelenti
- A munkatársaknak ismerniük kell a delegálás és az elvégzendő feladatok értemét és célját
- A hatékony delegálási folyamat javítja az üzleti eredményeket és növeli a dolgozói jóllétet
Cikkünk a Bizalmi kör együttműködésével valósult meg.
Szerző:
Lippai Roland – Telekom Hello Biznisz szerkesztőség
Mondd el véleményedet a cikkről, hogy minél jobb tartalmat tudjunk írni számodra!
Átlag értékelés / 5. Összes értékelés:
