A családi vállalkozások fenntartható sikerének alapját az alakulás strukturált módja, a családtagok érzékenysége és kompromisszumképessége, a közösen megalkotott jövőkép és a tisztázott szerepkörök megtartása jelenti, ami a családi alkotmányban ölt testet. Ugyanakkor az e pontig való eljutás egy komoly munkát kíván, amiben kiemelkedő szerepe lehet a családi koordinátornak. Izgalmas és teremtő folyamatról van szó, amibe Boross Dávid, az Oázis Kertészet ügyvezetője, illetve Kürti Tamás, a KÜRT Akadémia intézményvezetője avatott be bennünket a személyes történeteiken keresztül.
Magyarországon több mint kettőszázezer családi vállalkozás működik, ám viszonylag keveset tudunk a vállalkozások ezen típusairól, pedig a cégek egy különleges típusáról van szó, hiszen a család-vállalkozás-tulajdon egyenként is bonyolult területeinek egyensúlyát megőrizni és ezeket optimálisan összehangolni valóságos művészet. A családi vállalkozások története hosszú évszázadokra tekint vissza és míg ennek jelentős részében az utódlás kérdése volt az elsődleges, az elmúlt évtizedekben sokkal inkább a hosszú távú fenntarthatóság mibenléte, a jelenről, a jövőről való gondolkodás és cselekvés került a fókuszba. A család, mint érzelmi közösség önmagában is egy bonyolult képződmény, így a „family business” még nagyobb odafigyelést, őszinteséget és gondoskodást, valamint együttműködést igényel. „Azok a családi vállalkozások tudnak egyensúlyban maradni és megfelelően működni, amelyekben az azokat alkotó családtagok is egyensúlyban vannak, illetve sokat és strukturáltan képesek, illetve hajlandók beszélgetni a tulajdonosi ügyeikről és a vállalati céljaikról” – hívta fel a figyelmünket Kürti Tamás, a KÜRT Akadémia intézményvezetője. Vagyis megfelelő módon kezelik a család, a vállalkozás és a tulajdon területein megjelenő kihívásokat.
„Édesapám szívesen látna bennünket is a cégben”
A napjainkra országos lefedettséggel bíró klasszikus családi vállalkozásként induló Oázis Kertészet a nyolcvanas évek közepén-végén startolt. „A céget az alapítókra mindig is jellemző nagyfokú elköteleződéssel bíró kertészmérnök édesapám indította el, igaz, akkoriban még nem lehetett szabadon vállalkozni, így először dísznövény-kölcsönzéssel foglalkoztak” – tudtuk meg a négy testvér egyikétől, Boross Dávidtól. Az Oázis ügyvezetője az alapító édesapját egy nagy munkabírású, aktív és ötletekkel teli emberként írta le, aki számára a szintén kertészmérnök édesanyja biztosította a családi hátteret és a „backoffice”-t. Az indulást követő évek nagyon sok munkával, a vállalkozás egyre több területen való megjelenésével és a megtermelt pénz visszaforgatásával teltek. Mindebből még nem következik, hogy a korábbi egyszemélyes biznisznek mindenképpen családi vállalkozássá kellett kinőnie magát, ám a körülmények és a szándékok szerencsés együttállása mégis ide vezetett. A cégeket alapvetően is meghatározó növekedési vágy vagy -kényszer a családi vállalkozások esetében hatványozottan van jelen, hiszen önmagában a család létszámának bővülése is a növekedés kényszerét hozza magával. Ám hamar kiderült az is – ahogy Boross Dávid fogalmazott – hogy „édesapám szívesen látna bennünket is a cégben”.
A generációk attitűdje
A különböző generációk egymástól eltérő, de nem egymás ellen dolgozó attitűddel viszonyulnak a családi vállalkozáshoz. Az első generáció minden esetben nagyon elkötelezett, nagyfokú intuícióval bír, képes arra, hogy a jó ötleteit a megfelelő pillanatot elkapva vállalkozássá formája és azt szakmai alapokon vezesse. Ugyanakkor – emelte ki az Oázis ügyvezetője – a következő generáció esetében az alapítóra jellemző szakmaiság nem jelenik meg erős jellemzőként vagy elvárásként. „A második generáció inkább már jogi- vagy valamilyen gazdasági végzettséggel igyekszik valamilyen stratégiai- vagy irányító szerep betöltésére” – hívta fel a figyelmünket a cégvezető. A harmadik generáció pedig operatív szempontból még távolabb kerül a cégtől, ekkor már sokkal inkább az irányítás kérdése és a tulajdonosi szemlélet jelenik meg. Ezen a szinten már nem az érzelmi kötődés, hanem valamilyen szervezeti struktúra tartja össze a családot a vállalattal.
A fórum – a megbeszélések színtere
Egy cég vagy vállalat kapcsán számos nehéz kérdés is felmerül s mindezt a csak a családokat jellemző mély- és intenzív érzelmek okán egy családi vállalkozásban még nehezebb megfelelő módon megadni a legjobb válaszokat. Az üzleti döntéseket, a szerepkörök betöltésének módját vagy az utódlás kérdését jól strukturált módon érdemes rendezni. E folyamatban az úgynevezett családi fórumoknak kiemelkedő szerepe van, mert megadja a lehetőséget valamennyi tény megismerésére. „Mi anno létrehoztuk az úgynevezett hatos fogatot, aminek az édesapám, az öcsém és a nagybátyám, valamint a két unokatestvérem s én voltunk a tagjai, majd a családi fórum e korai formájában két-három havonta együtt töltöttünk egy napot úgy, hogy megvolt a felelőse még annak is, hogy ki gondoskodik az ételről és az italról, valamint az agendáról” – tudtuk meg Kürti Tamásról.
Boross Dávid szerint ekkor egyfajta leltár készül arról, hogy a vállalkozás ügyei mely családtagokat és milyen mélységben érintenek, ők aktuálisan milyen életszakaszban vannak s milyen jövőképpel rendelkeznek. Az e különlegesen érzékeny folyamat során megszületett megállapodás-csomag kerül a jogász vagy a vagyonkezelő asztalára, amit ő jogilag is megfelelő módon implementál. Voltaképpen megszületik a családi alkotmány.
A családi alkotmány megalkotásnak folyamata
- átbeszéljük a családtagok és rokonok státuszát
- a generációkat áttekintő családfát állítunk föl a legfontosabb demográfiai adatokkal
- címszavakba tömörítve, az értékek meghatározásával és a múlt meghatározó eseményeinek rendszerezésével megfogalmazzuk a családunk jellemzőit
- megfogalmazzuk, hogy mit gondolunk a cég és a világ jelenéről, jövőjéről
- meghatározzuk a konfliktuskezelés folyamatait és módjait
- meghatározzuk a tulajdonlás szabályait az örökléssel bezárólag
- meghatározzuk a családtagok a cégben való foglalkoztatásának szabályait és az elvárások kritériumait
Ezek a családi vállalkozás megfelelő működése szempontjából kritikus fejezetek, ugyanakkor Kürti Tamás szerint a családi alkotmány csak egy melléktermék, mert a családi vállalkozás nem az alkotmányban jogilag is megfogalmazott tételek miatt működik. „Sokkal inkább a mögötte lévő tények, vélemények alapos ki- és átbeszélése, a megegyezés és az élmények, valamint az a folyamat tartja össze, amiben az adott család együtt akar működni” – hívta fel a figyelmet a KÜRT Akadémia intézményvezetője.
A családi koordinátor – ki ő és mit csinál?
Miután alapvetően egy nehéz folyamatról van szó, amit sok esetben az érintettsége miatt nem tud valamely családtag végig vezetni, gyakran nélkülözhetetlen egy külső szakember bevonása – az ő az úgynevezett változás- vagy családi koordinátor. Boross Dávid szerint ritka az olyan mértékű harmóniával bíró család, ahol ezeket a családot, a vállalkozást és a tulajdont érintő sok szempontból természetes módon megjelenő nézetkülönbségek megjelenése és a felvető kérdések megválaszolása nélkülözheti a külső moderációt. E külső szakembernek elsősorban olyan kompetenciákkal kell bírnia – tette hozzá Kürti Tamás –, amelyekkel megfelelő módon tudja irányítani a csoportdinamikát és képes jól facilitálni a beszélgetéseket, rendelkezzen üzleti tapasztalatokkal, legyen tapasztalata a vezetéssel és a tulajdonlással kapcsolatban. Ezek mellett a legfontosabb, hogy legyen meg a „kémia” közte és a megbízó család között s az ő anyagi helyzete ne a családi koordinátori szerepe függvénye legyen. Szerinte nagyon fontos, hogy a családban legyen legalább egy olyan ember, aki pontosan érti, hogy milyen viszonyrendszerben és hogyan működik a család-vállalkozás-tulajdon hármasa, hiszen e három egyenként is bonyolult és hierarchikus rendszert illetően nehéz beszélgetésekre is számítani lehet. Kürti Tamás szerint egy családi vállalkozás – miután a család, a vállalkozás és a tulajdon szigorú hierarchiába rendeződnek – sok meghatározottsággal bír s ezek a struktúrák számos kényszert hoznak magukkal. Ezeket pedig érdemes elég mélyen érteni az optimális működés érdekében.
Noha vannak olyan családok, amelyek egy-egy tagja képes a felmerülő kérdéseket és helyzeteket egyfajta távolságtartással és objektivitással kezelni, az Oázis Kertészet ebben a fontos és kritikus időszakban egy pszichológus segítségét vette igénybe. Ő a folyamat részeként egyfajta körkörös SWOT-analízissel felderítette a családtagok erősségeit és gyengeségeit, fejlesztendő területeit, majd az egyéni interjúk alkalmával megismert és legjobban egyező vélemények mentén egyre kisebb csoportokba rendezve csökkentette a véleménykülönbségeket és közelítette az álláspontokat. Ez adta meg a masszív alapokat a vállalkozásban betöltött szerepeket és egyéb tényezőket illető konszenzus kialakulásához.
Szerepkonfliktusok és a határok meghúzása
A családi vállalkozásokban az egyik legnagyobb kihívást a különböző szerepekben való jelenlét és a határtartás jelenti. Boross Dávid szerint a szerepzavarok elkerülésének legbiztosabb módja, ha a családban konszenzus születik arról, hogy hol vannak a pontos határai a család-vállalkozás-tulajdon hármasának, ahhoz milyen szerepkörök és kommunikáció tartozik s mik az időbeliség kritériumai. „Vagyis megbeszélik a tagok, hogy az apa-gyerek viszony ellenére a cégben másfajta, például vezető-beosztott relációban vannak egymással, vagyis a határokat fel kell építeni és azokat meg is kell tartani” – hívta fel a figyelmet Boross Dávid. Kürti Tamás szerint a családi vállalkozások esetén egy szigorú értékteremtési rendszerről van szó, aminek a rendszeres, kiszámítható és moderált körülmények között megtartott találkozók adnak kiszámíthatóságot és biztonságot. Tehát – mond egy példát a szakember – a vasárnapi ebéd mellett nem érdemes elhangoznia a „minden rendben van készletekkel?” típusú mondat egyetlen verziójának sem.
Összefoglalva:
- A családi vállalkozások bonyolult értékteremtő rendszerek
- A család, a vállalkozás és a tulajdon egymásra hatással bíró területek
- A családi vállalkozások fejlődését a családi koordinátor segítheti
- Az optimális működés alapja a minden területre kiterjedő és jogi formába öntött családi alkotmány
- A szerepzavarok a határok tisztázásával és megtartásával hatékonyan elkerülhetők
Köszönjük a KÜRT Akadémiának, hogy segített cikkünk elkészülésében. Ha Te is hasonló kihívásokkal küzdesz, neked ajánljuk a KÜRT Akadémia Együttműködő Családi Vállalatok képzését.
Szerző:
Lippai Roland – Telekom Hello Biznisz szerkesztőség
