A gyors reagálás és az innovatív gondolkodás az egyik legnagyobb erőssége a Bonboniernek, ám nem csak az indulás időszaka, hanem a koronavírus-járvány is kemény próba elé állította az alapító-tulajdonosokat. Egy őszintén elmesélt sztorin és szakértők segítségével mutatjuk be, hogyan érdemes reagálni a változásokra s mik azok a kőkemény helyzetek, amelyekre egy vállalkozónak mindenképpen fel kell készülnie azok megoldása érdekében.
Ma már heti százhatvan órában vannak nyitva két üzlettel és hat állandó alkalmazottal, illetve több időszakos kisegítővel, ám az idáig vezető út a Bonbonier számára sem volt kikövezve nem csupán az termékkörük exkluzivitása, hanem a pandémia okozta nehézségek miatt sem. A kézműves gasztronómiai termékek gyártásával és forgalmazásával foglalkozó vállalkozás 2012-ben indult és számos akadályt kellett legyőznie addig, amíg a jelenlegi fordulatszámot elérte.
Hogyan szerzünk vevőket?
Kezdő vállalkozásként megoldást kellett találniuk arra a kérdésre, hogy az alapvetően nagyon impulzív, főleg az ajándékkategóriába tartozó csokoládéjukkal hogyan érjék el a vevőiket. „Ez nem volt egyszerű, hiszen a termékünk nem a mindennapi fogyasztási igények kielégítését célozta meg, nem rendelkeztünk üzlettel, a márkaépítés pedig egy hosszú folyamat” – emlékezett vissza a kezdetekre Csomor Tamás társalapító. Így az első időszakban harminc-negyvenöt napos vásári- és rendezvényes kitelepülésekkel erősítették a céget és ismertették meg magukat a vásárlókkal. Majd a Bonbonier szekere akkor lódult meg igazán, amikor elkezdtek beszállítani az egyik, a Liszt Ferenc Nemzetközi Repülőtéren működő boltba, ez pedig stabilitást adott a vállalkozás számára. Ám az élet itt sem állt meg, mivel Csomor Tamás az üzlettársával egyre inkább arra kereste a megoldást, hogy a Bonbonier miképpen tudna kitörni a szezonalitás csapdájából. „A folyamatos termékfejlesztés útjára léptünk” – mondta a vállalkozó. A prémium csokoládé a húsvéti és a karácsonyi időszakban valóban kiemelkedően fontos, de az év többi időszakában hűtés biztosítása nélkül eladhatatlan termék. Ezért a Bonbonier nyaranta a csoki egyfajta alteregójaként piacra dobta a saját fagylaltját és süteményeit is, amiket már az első saját boltjukban is forgalmaztak.
A nem várt fordulat
Noha egy vállalkozást felépíteni még békeidőkben is kihívást jelent, a koronavírus járvány berobbanása egyaránt próbára tette az üzletet s a mögötte álló embereket is. Csomor Tamás felvállalta: a pandémia első időszaka a karanténok szinte napról napra változó szabályaival és vásárlói szokásaival kifejezetten stresszes hónapokat jelentettek számára. Ugyanakkor nem hagyta, hogy a stressz határozza meg a mindennapjait, a mentális egészségét többek között a rendszeres sportolással, futással igyekezett védeni.
Pékáru és digitalizáció
Persze a változásokra a Bonboniernek is reagálnia kellett, a kiutat pedig egyértelműen a mindennapi fogyasztási cikkekre való átállás jelentette. „Így vágtunk bele a pékáruk készítésébe s ma már ott tartunk, hogy komoly digitális fejlesztéseket csinálunk, mivel a termékeinkre az éttermek és szállodák részéről is igény jelentkezik” – tudtuk meg Csomor Tamásról. Ezek voltak azok a hetek is, amikor az addig csak takaréklángon égő, majd felturbózott webshopjukat immár komolyabb büdzsével elkezdték hirdetni a Facebook és a Google csatornáin s megkezdték a termékek házhozszállítását is (Tamás maga is sokáig futárkodott). A digitalizáció adta lehetőségek nagyban támogatták a Bonbonier fejlődését és a válságállóságát is erősítették. S haladnak tovább a megkezdett úton, hiszen a már említett fokozott érdeklődés miatt és a gördülékeny együttműködés érdekében az üzleti rendeléseket befogadó automatizált rendszert építenek, illetve terveikben szerepel a nemzetközi piacokra való kilépés is hűtőláncot nem igénylő, tartós élelmiszerek különböző kategóriával.
Vannak, akik növekedni akarnak és vannak, akik nem
„Nincsen sztenderd vállalkozói életút, de alapvetően kétféle motivációt különböztethetünk meg” – mondta Kálmán Edina üzleti tanácsadó szakember, a Formáció Csoport vezetője. Szerinte beszélhetünk növekedés orientált cégekről s olyan helyi vállalkozásokról is, amelyek fókuszában nem feltétlenül a növekedés áll. Egy helyi pékség vagy fodrászat a legtöbb esetben megelégszik az aktuális piaci méretével és pozíciójával. E két szemléletmód egymástól nagyon is eltérő vállalkozói életutat von maga után. Egy növekedés orientált cégnél már megjelenhetnek az ezzel a céllal összefüggő stratégiai-, személyzeti-, tőkebevonási- és a működést biztosító folyamatok kérdései, amelyek áthatják a céges/vállalati életciklust is. E folyamatban – teszi hozzá Kálmán Edina – természetes módon jelenik meg a normatív krízis, amit a vezetőnek, vállalkozónak tudatosan végig kell kísérnie és megoldásokat találnia annak érdekében, hogy a vállalkozás a következő szintre léphessen. A szakember az egyik legelterjedtebb, a Larry Greiner-féle növekedési modellen keresztül mutatta be nekünk az életpálya különböző fázisait, az ott megjelenő kríziseket és a megoldásokat.
• A kreativitás fázisa és a vezetői krízis
A cég megkezdi az életútját, e szakaszban a vállalkozó gyakran egy személyben lát el minden feladatot, ad hoc módon és kreatívan irányítja a céget és – ha vannak – a kollégáit is. A sikeres startupok néhány év után tipikusan ebben a fázisban találják magukat. A vezetői krízis kiváltója, hogy a vezető egy személyben és strukturálatlanul látja el a feladatait. A megoldás a vezetői szerepek, a vállalkozáshoz kapcsolódó folyamatok és irányítási rendszerek tisztázása.
• Az irányítás fázisa és az autonómia krízis
Ekkor a vezető még nem bír megfelelő rutinnal, de a cég fejlődési szakasza kiköveteli a vezető és a kollégák munkaköreinek, illetve a különböző funkciók pontos és érthető megfogalmazását. Ekkor már több középvezető is dolgozik a cégben, aminek eredménye a vezetői szintek közötti feszültség megjelenése. A megoldás a döntési szintek elválasztása és a delegálás. A hazai kis- és középvállalatok jó része ebben a fázisban ragadt benn.
• A delegálás fázisa és a kontroll krízis
Ez az a fázis, amikor a legtöbb vállalkozás bevezeti a szoftveres irányítási rendszereket, mivel a cég méretének növekedése során egyre több terület jelenik meg (sales, marketing, számvitel) a rendszerben külön-külön középvezetőkkel. A krízist a vezető a cég irányítása feletti kontrollvesztése okozza, a megoldást pedig a szerepkörök újrafelosztása, a feladatokhoz felelősök rendelése és a koordináció jelenti. Egyre gyakoribb jelenség, hogy egy hazai sikeres középvállalat ezt felismeri, és szervezetfejlesztési folyamatba kezd.
• A koordináció fázisa és a bizalom krízis
Ebben a fázisban – amely jellemzően nagyvállalatok vagy a nagyvállalati küszöbön álló középvállalatok sajátja – az önálló felelősséggel bíró részlegek hatékony belső rendszereken, letisztázott folyamatokon és munkakörökön keresztül működnek együtt. Ezek segítségével irányítják és fejlesztik a teljes céget/vállalatot, sokszor keresztfunkcionális csoportokban. A merev eljárások azonban túlnőnek a szervezeten, a bürokrácia silójában elveszve, amit a csoportok felhatalmazásával lehet feloldani.
• Együttműködés
A cég működtetésében a jó személyközi kapcsolatok és a csoportok kohéziója játssza a főszerepet, fókuszban a probléma-megoldással és a rugalmassággal. Ekkor már egyfajta tanulószervezetről van szó, amelyik folyamatosan tanul a korábbi lépéseiből és gyorsan képes a változásokra reagálni.
A vállalkozó, mint ember
A vállalkozói léttel együtt járnak a magasságok és a mélységek is – s mindkét állapotot tudni kell megfelelően kezelni. Ennek módjára Horváth-Karip Krisztina szervezetfejlesztő szakember és coach adta meg a választ, aki szerint elsősorban megoldásfókuszú gondolkodásra és önismeretre van szükség. „Ha ismerjük az erősségeinket és a gyengeségeinket, illetve azt, hogy bizonyos helyzetekre miért az adott módon reagálunk, akkor biztos, hogy a jó válaszokat adjuk majd a különböző szituációkra” – hívta fel a figyelmünket Horváth-Karip Krisztina. Mint mondja, a Közép-Kelet európai társadalmak kudarctűrési szintje alacsony, az emberek rosszul viselik és fogadják a kritikus visszajelzéseket. „Pedig hibázni főleg vállalkozóként, de az élet más területein is, természetes dolog” – tette hozzá a coach.
A céged nem te vagy
Az önismeret fejlesztése többek között annak a tudatosítását segíti elő, hogy a kritikus visszajelzések nem a személyünkre, hanem a vállalkozásunkra, annak egy-egy területére vonatkoznak. Ennek megértését nehezítheti, hogy a vállalkozást indítók jelentős része a „saját gyerekeként” tekint a cégére, így az azt érintő kritika számára személyessé válik – erősítette meg felvetésünket Horváth-Karip Krisztina. Az e helyzetből való kilépést nagyban segítheti, ha tudatosítjuk, hogy a munkánkon kívül más dolgok is vannak az életünkben. „A szerepeink diverzifikálása, vagyis, hogy minél több szerepben éljük az életünket, elkerülhetővé teszi, hogy túlzottan azonosuljunk a cégünkkel” – hívta fel a figyelmünket a szervezetfejlesztő szakember. Ha az életünkben jelen vagyunk például szülőként, barátként vagy sportolóként is, akkor az a vállalkozásunk számára is hasznos dolog; minél többféle tapasztalattal és látásmóddal bírunk, annál hatékonyabban tudunk reagálni a cégünket érintő kihívásokra és változásokra, márpedig a változások lekövetésének képessége nélkülözhetetlen egy vállalkozó számára.
Pihenj is: ha te jól vagy, a céged is jól van
Mint megjegyezte, korunk emberét nagyon sok információ és inger éri, amihez nagyon gyorsan kell tudnia adaptálódni. Ehhez pedig a reziliencia, vagyis a lelki rugalmasság fejlesztésére van szükség, aminek fontos elemei a pihenésre és a feltöltődésre szánt elég idő is. „Tudatosítsuk, hogy korunkban rengeteg információ ér el bennünket, amit az emberi agy csak részben képes befogadni, feldolgozni és értelmezni, így ne legyünk túl szigorúak magunkhoz” – hívta föl egy fontos szempontra a figyelmünket a szakember. „Tartsuk észben, hogy a vállalkozásunk is csak akkor lehet sikeres, ha mi magunk is jól érezzük magunkat” – tette hozzá Horváth-Karip Krisztina.
Összegezve
- a növekedésorientált vállalkozások fejlődése során több fázison megy keresztül
- egy vállalkozás fejlődése normatív krízissel jár
- az adott fázisokban megjelenő konfliktusok megoldása nélkül nem lehet szintet lépni
- a vállalkozó/vezető személye kulcskérdés a megoldások során
- megoldásfókuszú gondolkodás nélkül nincsenek eredmények
- a vállalkozó mentális jóléte kihat a vállalkozás sikerére is
Szerző:
Lippai Roland – Telekom Hello Biznisz szerkesztőség
