Hogyan lehet megfelelő döntéseket hozni egy vállalkozás vezetőjeként, pláne egy válsággal sújtott időszakban? Mitől lesz valóban jó, és alapos egy vezetői döntés? Mik azok a tipikus hibák, amelyeket sok cégvezető elkövet? Szmejkál Szabolcs, a Neosys ügyvezető partnere tudja a válaszokat.
Évek óta foglalkoznak szervezetfejlesztéssel, coachinggal, a Hello Biznisszel együttműködésben most éppen egy pályázaton nyertes kisvállalkozásokat segítenek abban, hogy azok közelebb kerüljenek céljaikhoz. Szabolcs azt vallja, hogy rendszerben gondolkodva sokféle aspektusát kell figyelembe venni az üzletnek, és tisztában kell lennünk azzal, hogy mire és hogyan van befolyásunk. Nézzük, mi az öt legfontosabb gyakorlati tanácsa vállalkozások számára!
1. A probléma elhallgatása nem jelenti annak megoldását
Aki dolgozott már valaha is céges környezetben, biztosan találkozott a következő klasszikus esettel: adott egy kolléga, akivel valahogy senki nem tud jól együtt dolgozni, ezért egyszer csak a főnök azt a megoldást választja, hogy áthelyezi, vagy netán elbocsátja. Cselekedhetne egy vezető másként is? Szmejkál Szabolcs szerint egyértelműen igen: „Kezdjük az önvizsgálati résszel: tudom-e, hogy valójában miért nehéz együtt dolgoznom vele, és ha igen, akkor abban mi az én részem? Ha ezzel megvagyok, akkor jöhetne a beszélgetés az érintettel. Sajnos egy ilyen helyzetben rendszerint nem mondják el az érintett kollégának, mi a probléma, ő nem is tud róla, hogy gond lenne vele, esélye sincs változtatni, ezért is éri váratlan sokként, ha kirúgják. Ez pedig feszültséget teremt. Konfliktust okozhat persze az is, ha a problémát direktben az érintettnek jelzi a vezető, vagy a munkatársi környezet, és megvárják, változik-e bármi is. Ez sokszor lassúbb folyamat, többféle kimenetellel. Ráadásul a vezető a döntéshez többféle szempontot, ha úgy vesszük, adatot tud figyelembe venni. A Neosys-nél gyakran tapasztaljuk, hogy már középtávon sokkal inkább segíti az elmozdulást, fejlődést, ha transzparenssé tesszük a cégen belül a dolgokat, lehet beszélni a gondokról, nyílt problémakezelés van.”
Úgy is növekedhet egy cég, hogy nem vesz fel új funkciókra új vezetőket – az emberekkel a vezetőik foglalkozzanak és ne külön funkciók!
Egy sikeres vállalkozás gyorsan növekedésnek indulhat, az egyre nagyobb cégméret pedig átalakítja a belső folyamatokat, több munkatársat igényelhet. Sok cégvezető szembesül azzal a helyzettel, hogy hirtelen akkorát nőtt alatta a szervezet, hogy bizonyos területeknek irányító kell, és nagy igyekezettel felvesznek például egy HR-est. Aztán idővel mégis gondot okoz, hogy újabb funkcionális vezetők érkeztek a csapatba, mert a nyereséget viszi el a bővülés költsége. Szmejkál Szabolcs konkrét példára is emlékszik, amikor egy ügyfelük másként járt el, mint ahogy az a legtöbbek számára kézenfekvő ilyenkor: „Ennél a cégnél csak azokkal a funkcióknál bővítettek, amelyeknél ez elengedhetetlennek tűnt. Az olyan feladatokat azonban, amelyek épp az emberekkel való foglalkozást igénylik, a vezetők látják el. Így nincs HR vezető, pláne mood-menedzser, a szakmai vezetők viszik ezeket a szerepeket, ahogy a mentorálást is. Ezzel áthidalják azt a problémát, hogy a vezetők felmentve érezhetik magukat az embereikkel való foglalkozás alól, és azt is, hogy a bővülés túlzott kiadásnövekedést is jelentsen.”
3. Ha költségcsökkentésre van szükség, kulcsszó a transzparencia
Idei évben sok vállalkozást érintett érzékenyen a koronavírus okozta gazdasági válság. Aki esetleg volt olyan szerencsés helyzetben, hogy nem egyik napról a másikra tapasztalta meg a visszaesést, az is tartalékolni próbált a bizonytalan jövőre. Ilyen helyzetekben megkerülhetetlennek látszik a munkatársakat is érintő költségfaragás, például a fizetéscsökkentés. „Az is egy vezetői hozzáállás, hogy a fizetéscsökkentést a menedzsmenten kezdik” – mondja a szakértő. – „Ez hitelességi kérdés is. Az nehezen elfogadható, hogy a kollégák kevesebb pénzt visznek haza, de a főnök még mindig ugyanannyit keres. Ilyenkor is fontos a transzparencia, hogy ne öntsük ki a fürdővízzel a gyereket is. Ha a vezetői kör lát minden adatot, akkor biztosan jobb döntéseket képes hozni. De az is lényeges, hogy a munkatársak értsék, mi miért történik. Ha például olyan helyzet áll elő, hogy nagy valószínűséggel leépítésre lesz szükség, akkor nem szerencsés azt kommunikálni előzetesen a vezetőknek, hogy nyugalom, nem rúgunk ki senkit, ha ez tényleg előfordulhat. Sokkal célravezetőbb tisztán elmondani a lehetőségeket és a választott forgatókönyvet, és azt, hogy mi alapján tűnt ez a legjobb megoldásnak. Bizalmat veszíteni könnyen és gyorsan lehet, újraépíteni jóval nehezebb és lassabb.”
„Ha megtehetjük, hogy teljesítmény alapján döntünk a leépítésről, akkor tisztább azt mondani a munkatársaknak, hogy aki jól dolgozik, annak nincs félnivalója, – mert ez inkább megfelel a valóságnak – és persze rendszeresen visszajelzést adni nekik, hogy tudják, jól dolgoznak-e. Szerintem nem érdemes olyankor nyugtatni a munkatársakat, amikor pontosan érzik, hogy nincs ok a nyugalomra. Célravezetőbb kimondani, hogy nehézség van, és megmutatni az utat, hogy hogyan fogjuk kezelni és megoldani.”
A jó döntéshez jó adatok kellenek
Szabolcs úgy gondolja, hogy minden vezetői döntés adatokon alapszik, és úgy is lehet rossz döntést hozni, hogy nem a megfelelő adatokat veszik figyelembe. Vagy nem áll rendelkezésre elegendő adat. A Neosys-módszer egyik sajátossága éppen az, hogy mély beszélgetések során megfejtik, milyen adatok nem stimmelnek, mik hiányoznak, vagy csak hozzásegítik a vezetőket ahhoz, hogy másként tudjanak az adatokra tekinteni. „Ha három emberemből kettő folyton veszekszik, és nem értem, hogy miért, akkor még valamit nem tudok. Ha nem veszik a termékemet, pedig semmi rendkívülit nem változtattunk, akkor szintén hiányzik valamilyen adat, hogy megfejtsem, mi áll a háttérben” – magyarázza el konkrét példákkal Szabolcs, hogyan is kell érteni az adatok és döntések közötti összefüggéseket. – „Sok kisvállalkozásnál alapvető adatok is gyakran hiányoznak, például az önköltségi ár – nem számolnak utána, mert nincs rá szükség. Pedig ha ismernék, az sok jó kérdést felvethetne, és sok mindenre választ is adhatna.”
Mérni is kell a változást
Még egy fontos tanácsa van a szervezetfejlesztő szakembernek: nem elég változtatni, mérni is kell a változást. „A nagy multicégek megengedhetik maguknak, hogy ne foglalkozzanak egy változtatás visszamérésével, hanem máris indítsák az újabb projektet. De a kkv-knak fontos lenne tisztában lenniük azzal, hogy sikeres-e a változtatás, milyen eredményeket hozott. Ez pedig megint csak adatok begyűjtésével és elemzésével lehetséges.”
Szerző:
Ganzler Orsolya – Hello Biznisz szerkesztőség
