Családban marad – alapvetően ezt feltételezzük a családi vállalkozások menedzseléséről és tulajdonlásáról is, ha már az elnevezésben is ott van fontos mozgatórugóként a család. Mégis vannak olyan helyzetek, amikor az alapító-cégvezetőnek más megoldás után kell néznie, mert nincs olyan utódja, aki átvenné tőle a stafétabotot. Mit lehet ilyenkor tenni? Hogyan lehet erre felkészülni? Milyen buktatókkal számoljunk? Ezekről a kérdésekről kérdeztük szakértőinket, dr. Rudas Lászlót, a Családi Vállalkozások Országos Egyesületének elnökét és Kálmán Edinát, a Formáció Csoport vezetőjét, szervezetfejlesztési és üzletfejlesztési tanácsadót.
Első ránézésre a családi vállalkozások nem különböznek lényegesen a többi vállalkozástól, hiszen ők is a növekedésben és profitmaximalizálásban érdekeltek – állítja Dr. Rudas László, a Családi Vállalkozások Országos Egyesületének elnöke. Aztán siet hozzátenni, hogy a családi vállalkozások esetében teljesen eltérők lehetnek a motivációk, épp ezért másként reagálnak például egy krízishelyzetben: „Válság esetén a legtöbb cégvezető racionalizál, létszámot csökkent és megteszi a további nyereséges gazdálkodáshoz szükséges lépéseket. Egy családi vállalkozás vezetője ezzel szemben úgy törekszik a cég életben tartására, hogy közben figyelembe veszi a generációkon átívelő működést, a vagyon növekedését, a vállalati értékek megtartását. Ha ez utóbbiak – például a cégben lévő tudás, vagy a megteremtett kapcsolatrendszer – elvesznek, akkor szinte lehetetlen a céget újból felépíteni.”
Már csak ezért is érthető, ha egy családi vállalkozás vezetője minden körülmények között az alapértékek fenntartásán fáradozik, akkor is, ha arról van szó, mi lesz a cég jövője, ha ő hátralép, mert nyugdíjba vonulna és továbbadná a stafétabotot. A rendszerváltás körül alapított családi vállalkozások nagy részénél mostanában esedékes a generációváltás. Már ha egyáltalán egyértelmű a döntés a folytatásról, mert az utódok is szívesen tovább vinnék a családi céget.
„Nemzetközi kutatások is azt bizonyítják, hogy alapvetően három probléma merül fel ilyen esetben. Az első, hogy hogyan örökíthető tovább az ügyvezetés, a második, hogy hogyan örökíthető tovább a tőke, és a harmadik, hogy mi a helyzet a családban” – mondja Kálmán Edina, a Formáció Csoport vezetője, szervezetfejlesztési és üzletfejlesztési tanácsadó. Hozzáteszi, hogy a szakirodalom 70-80%-a az első problémára koncentrál, egy kisebb hányad kitér a második problémára, de csak nagyon kevés szakmai anyag foglalkozik a harmadik kérdéskörrel – miközben a család a mozgatórugója a családi vállalkozásnak is: „Az a tapasztalat, hogy tabuként kezeljük azt, hogy mit viszünk haza a cégből, vagy mit nem hagyunk otthon. Az ember nehezen mondja el a 70 feletti apjának, hogy nem elég jól vezeti a céget és hátrányt jelent, hogy le van maradva a digitális eszközök használatával. Ahogy fordított helyzetben a szülőnek sem könnyű azzal szembesítenie a gyerekét, hogy tragédia, ahogy az ügyfélkapcsolatokat menedzseli. Mivel sokszor a családi vállalkozásoknál az ügyvezető maga a tulajdonos és alapító is egy személyben, a cégére úgy tekint, mintha a gyermeke lenne, ami külön megnehezíti a helyzetet.”
Mi van akkor, ha nincs olyan a családban, aki tovább vinné a vállalkozást?
Tegyük hozzá, az Edina által vázolt probléma, hogy a családi vállalkozásban a különböző generációk kerülgetik a forró kását, akkor áll fenn, ha van, aki a családon belül átvegye a céget. De az esetek több mint kétharmadában rendszerint nem ez játszódik le. „Az ideális az lenne, ha az utódok a különböző iskolák és külföldi tanulmányok után valóban beállnának a családi cégbe, egy darabig közösen vezetnék azt az alapítóval, majd átvennék az irányítást, az alapító pedig fokozatosan visszavonulna, és örömmel látná, hogy a gyermekei megvalósították álmát. A médiában felkapott sikersztorik rendre ilyen ideális szituációkat mutatnak be. Pedig nem látunk a színfalak mögé, hogy valójában mi zajlik a családban. Mi történik, ha több gyerek van, de csak az egyik viszi tovább a céget? Mi lesz a testvérekkel?” – veti fel László.
Ezzel pedig meg is érkeztünk az Edina által sorolt problémák egyikéhez: mi van a családon belül? Előfordulhat az is, hogy az okoz konfliktust a családban, hogy nincs olyan, aki átvegye az alapítótól a stafétát, mert az utódoknak más elképzelései vannak, esetleg máshol szeretnének élni, vagy rossz mintának találták azt, amit a szülőtől láttak, és nem akarnak hasonlóan munkamániássá válni. László arra hívja fel a figyelmet, hogy az utódok így sem tudják magukat teljes mértékben kihúzni a cég jelentette felelősség alól: „Az utód mindenképpen kötődik a családi vállalkozáshoz, mert annak tulajdonosa lesz. Nem feltétlenül kell átvennie a menedzsment feladatokat, de tulajdonossá válik. Ezen az állapoton persze könnyen lehet változtatni, mert például el lehet adni a céget. Ha valaki tulajdonos marad, abba is bele kell tanulni, hogy a napi működést a menedzsmentre bízza, de a tulajdonosi döntéseket neki kell meghoznia.”
Ha az a helyzet állna elő, hogy az utód nem csak a családi cég irányításában nem akar részt venni, hanem a tulajdonosi jogoktól is szabadulni szeretne, akkor pénzzé kell tenni a vállalkozást. Szakértőink rámutatnak, hogy ez sem olyan egyszerű, mint amilyennek látszik. „Az is lehet az utód-tulajdonosi döntés, hogy a vállalatot pénzzé teszi és a tőkével gazdálkodik. A tőkét ügyesen működtetni egy másfajta tudást igényel, a tulajdonnal gazdálkodást sem könnyű elsajátítani, ahogyan a cégmenedzselést sem. Gyakran probléma az is, hogy a családi vállalkozások azért sem piacképesek, mert a családi vállalati és a családi magánvagyon nem különültek el egymástól” – mondja László. Edina azzal egészíti ki, hogy sajnos gyakran találkozik rosszul végződött sztorikkal: „Előfordult, hogy a céget a valós értékének a töredékéért tudták értékesíteni, mert mondjuk csak az eszközöket, gyártósorokat tudták eladni. Egy cég értéke pedig jóval több annál, mint amit az eredménykimutatásban látunk. Beleértendő a piaci pozíciója, az ügyfélköre, a tapasztalata is.”
Miért és hogyan érdemes felkészülnie egy cégvezetőnek a visszavonulásra?
Azok a vállalkozók, akik most talán legyintenek egyet, hogy őket ez a veszély nem fenyegeti, mert még van pár jó évük a saját maguk alapította cég élén, jobban teszik, ha nem dőlnek hátra, hanem megkezdik a jövőre való felkészülést. Szakértőink egybehangzóan állítják, hogy minél hamarabb kezd bele a cégtulajdonos, hogy rendezze vállalkozása sorsát, annál gördülékenyebb lehet az átmenet. De hogy mégis valami konkrétummal szolgáljunk: legalább két évvel érdemes kalkulálni, ha felmerülhet a családi vállalkozás utódlásának kérdése.
Edina kétféle esetet lát gyakran: vagy nagyon tudatosan készül a vezető a cég átadására, vagy egyáltalán nem, és a váratlan kiesése, netán hirtelen halála akár teljesen megbéníthatja a céget, ha csak ő volt az egyetlen, aki átlátta a folyamatokat. „Ezért is tartom kulcsfontosságúnak, hogy minden cégvezető, aki gondol cége jövőjére, leírja a pontos működési folyamatokat. Tanácsadóként arra szoktam kérni az ügyfeleimet, hogy képzeljék el, hogy másnap egy évre vitorlázni indulnak a Föld körül – mi fog történni a cégben? Milyen pontokon fenyegetne az összeomlás? Ki lenne alkalmas arra, hogy irányítson? Ilyenkor szokott kiderülni, hogy a cégvezető annyi szálon kapcsolódik a napi működéshez, és annyira nem leszabályozott módon, hogy ha ő váratlanul kiesik, az akár a cég leállását okozhatja. Mert ha megkérdezem, mi lesz másnap a termelési folyamattal, kiderül, hogy mindig a cégvezető hagyta jóvá a termelési tervet, és nincs olyan, aki helyette automatikusan átvenné ezt a szerepet. Ha szimuláljuk az ilyen helyzeteket, akkor a cégvezető is nagyon hamar belátja, hogy hol vannak a rendszerben a kritikus rések, és miért van szükség arra, hogy minden folyamatot írásban is rögzítsenek” – foglalja össze Edina.
Amit még szintén fontosnak tart kiemelni: a magyar családi vállalkozások nagy része úgy nevezett one man show, nem csak hogy nem válnak el egymástól az ügyvezetői és tulajdonosi funkciók, de a cégvezető belelóg a teljes működési folyamatba. Ugyanakkor, ha egy családi vállalkozás vezetője abban látja a megoldás kulcsát, hogy úgymond kívülről hoz egy ügyvezetőt a céghez, azaz a tulajdonosi és az ügyvezetői funkciók nem egy személynél összpontosulnak, akkor ez egy megbízó-ügynök problémává alakul át. Ráadásul semmilyen biztosíték nincs rá, hogy a kinevelt, vagy szerződtetett ügyvezető nem fog egy-két év múlva tovább állni, vagy külföldre költözni.
László egy másik gyakori problémára is rámutat: „Borzasztó nehéz visszalépnie egy cégvezetőnek, ha egy életen keresztül alkotott valamit, mert akkor azt az alkotást nem tudja és nem is akarja hátra hagyni. Legfeljebb a tempóból próbál visszavenni. Sokszor látom azt is saját ismerősi körömben, hogy ha a cégvezetők visszavonulnak, az egészségi állapotuk hirtelen romlani kezd – már nincs előttük ott az a cél, amiért minden nap érdemes felkelni.” Edina is megerősíti ezt és hozzáteszi: „Nagyon gyakori, hogy a már 70 feletti cégvezető azért nem vonul még vissza, mert nincs meg a ’B’ terve, nem tudja, mihez kezdjen, ha már nem ő irányítja a saját vállalkozását. Ez kell legyen az első pont, ha valaki a vállalkozása jövőjét kezdi tervezni, hogy tulajdonosként magának teszi fel először a kérdést, hogy ő mivel is szeretne foglalkozni, amikor már nem ő irányít, hogyan fog kinézni egy napja. Megmaradhat a cégben tanácsadóként, lehet mentor, vagy támogathatja egy alapítvány munkáját – a lehetőségek tárháza széles. De kell, hogy legyen valami, ami értelmet ad majd a napjainak. Ha ez nincs, nem fogja tudni elengedni a cégét sem.”
Van-e segítség? Kihez fordulhat a családi vállalkozás vezetője?
Buktató tehát akad bőven, bármilyen felállásban is készüljünk a családi vállalkozás átadására. A jó hír az, hogy lehet, sőt, tanácsos külső segítséget igénybe venni. Már eleve ahhoz a nulladik lépéshez, hogy a cégtulajdonos tisztában legyen saját vállalkozása értékével – mert sokszor hiányzik a megfelelő piacismeret, nem jól pozícionálják magukat a vállalkozók. Edina szerint ez pont olyan, mint amikor valakinek az önismerete hiányos. De mint ahogyan az önismeret is a folyamatos tanulásról és fejlődésről szól, a vállalkozói önismeretet is nehéz lenne túltolni. A már említett ’B’ terv felvázolása is történhet egy coach vagy szervezetfejlesztő segítségével.
„Ahhoz, hogy valaki leköszönő ügyvezető-tulajdonosként utódot kereshessen maga helyett, tudnia kell pontosan specifikálnia, hogy milyen emberre van szüksége, mit vár el tőle, milyen feladatok tartoznak hozzá. Ebben a helyzetben különösen jól jöhet a külső szakértő, mert a vállalkozók többsége is a több évtizedes tapasztalatára és a megérzéseire hagyatkozna, ami viszont nem egykönnyen átruházható. A másik, a cég eladásának forgatókönyve egy folyamatfejlesztési és vállalatértékelési probléma” – mondja Edina.
„Külső segítség már ahhoz is kellhet, hogy egy vállalkozásból vállalat legyen, azaz átadható akár menedzsmentnek, akár külső befektetőnek” – teszi hozzá László. – „A Családi Vállalkozások Országos Egyesülete épp azzal a céllal jött létre, hogy szakpolitikai tanácsokat adjon a mindenkori kormányzatnak, és segítséget nyújtson a hasonló érdekeltségű, hasonló problémákkal küzdő cégeknek, megosztva tapasztalatait a generációváltás terén.”
2 x 3 tipp családi vállalkozásoknak szakértőinktől:
dr. Rudas László, a Családi Vállalkozások Országos Egyesületének elnöke, a Rudas Holding, Istenhegyi Magánklinika tulajdonosa:
1. Ne erőltessük, ami nem megy!
Ha azt látjuk, hogy a gyermek érdeklődése más, vagy csak nem akar munkamániás lenni és ezért nem akar a családi vállalkozásban dolgozni, akkor bármennyire fáj, el kell engedni.
2. Őszinte beszéd
Legyünk egyenesek és játsszunk nyílt kártyákkal.
3. Egyensúly az érzelmi és racionális döntések között
Hallgassunk az érzelmeinkre és tegyünk eszerint igazságot, de a döntéseinket a racionalitás, mégpedig a jövőbeni racionalitás határozza meg.
Kálmán Edina, a Formáció Csoport vezetője, szervezetfejlesztési és üzletfejlesztési tanácsadó:
1. Legyen egy ’B’ tervünk!
Családi vállalkozás vezetőjeként legyen egy határozott elképzelésünk arról, hogy mit fogunk csinálni majd, ha kiszálltunk a cégből, és mik a terveink a vállalkozással.
2. Tegyük rendbe a cégünket!
Kell, hogy legyen egy szabályozott, írásban is rögzített működés, csak így lehet majd átadni a folyamatokat.
3. A vállalkozás átadása is egy projekt
Időt és energiát igényel, foglalkozni kell vele, ki kell jelölni határidőket, szakaszokat, célokat. Ez minden cégnél egy teljesen egyedi projektet jelent.
Szerző:
Ganzler Orsolya – Telekom Hello Biznisz szerkesztőség
