Rakétaként mentek előre a piacon, ám közben nem rakták le a szervezeti alapokat, amibe később kis híján belebukott a hazai fejlesztői cég. Hoztunk egy remek sztorit és megmutatjuk, hogy mire kellett figyelnie az alapítóknak, s hogy mire figyelj te is a szervezetfejlesztésben, amikor elindítod a vállalkozásod.
Ahogyan az gyakran lenni szokott, egyetemi barátságból nőtte ki magát az a hazai fejlesztő cég, amelyik a kezdeti lendületét elveszítve később évekig tartó stagnálásba kezdett. E gödörből kiverekedve magukat újra felfelé ívelő útra léptek, ám az ügyfélszámok növekedése pontosan rámutatott a szervezeti alapok hiányára is. Az ügyféligények lekövetése, a gyors munkavállalói létszámnövekedés, az ezekkel párhuzamosan felmerülő infrastrukturális kihívások és folyamatok, rendszerek oldaláról jelentkező változások lekövetése és menedzselése terén súlyos problémák jelentek meg.
Az induló vállalkozások tekintetében az első három-öt év meghatározó, mivel a statisztikák alapján több, mint fele még piackompatibilis termékkel/szolgáltatással és persze erős alapítói lelkesedéssel sem éli túl fejlődésének első szakaszát. Az innovatív vállalkozások, startupok esetében ez az arány akár a nyolcvan százalékos szintet is elérheti – fogalmazta meg a döbbenetes adatokat Krisztina business coach, aki az elmúlt években induló vállalkozások, startupok, szabadúszó vállalkozók fejlesztésével foglalkozott és több száz vállalkozás bukását, vagy éppen felemelkedését nézte végig közelről. A hagyományos vállalkozásokkal szemben a startupoknál a nagyon gyors életciklust nem képes lekövetni a szervezet sem emberileg, sem pedig struktúrában; többek között ez magyarázza a nagyarányú, idő előtti kimúlást.
Két döntést hozott a vezetés – melyik vált be?
Az ügyféligények gyors lekövetése és a belső munkaszervezés javítása érdekében a cégvezetés az agilis működésben látta a megoldást, ám az alapok hiánya és a problémával való őszinte szembenézés elmaradása mellett elhamarkodott és talán trendkövető lépésük inkább csak olaj volt a tűzre. Létrejött egy magasan fluktuációdó csapat, harmincöt százalékos csapatkohézióval, ami a gyakorlatban annyit jelent, hogy hasonló profilú cég „öt forinttal” magasabb fizetésért már viszi is a kollegákat. A vezetőség elveszítette tekintélyét, a cég irányát és céljait senki sem látta és fogalmazta meg. Mindez – a motiváció és a belső folyamatok, az információáramlás elégtelensége, a tudásmegosztás hiánya és a felelősségi körök meghatározásának hiánya – napi szinten okozott problémákat az új ügyfelek kezelése során. A helyzet tarthatatlanná vált, a cégvezetés újabb komoly döntést kellett hozzon.
Ám előbb nézzük meg, hogy mit is kellett volna tenniük már az indulás nulladik lépésében, s hogy miről is beszélünk szervezetfejlesztés címszó alatt. Schubauer Krisztina szerint egy ilyen akut helyzetben a szervezetfejlesztés eszközeivel már nagyon nehezen lehet eredményesen beavatkozni – ám nem lehetetlen. A nulladik lépés egy mély szervezetfejlesztési diagnózis felállítása, hogy pontosan lássuk azokat a fejlesztési pilléreket, amikre később a megfelelő szervezetfejlesztési intervencióval fókuszálni kell. Ezután az első lépésben meg kell fogalmazni a víziót, a missziót, a stratégiát és definiálni kell a céges/vállalati értékeket is, pontosan tudni kell egy olyan egyszerű kérdésre a választ, hogy mi is a mi szervezeti „miértünk”, miért csináljuk azt, amit csinálunk. A struktúra szempontjából a vezetői- és a beosztotti elvárások, határkörök, kompetenciamátrixok, felelősségi körök és szintek meghatározására van szükség. Ezt követi az aktuális folyamatok felülvizsgálata, optimalizálása, a házon belüli kommunikációs-információs utak akadálymentesítése, valamint új csatornák kiépítése. Mindemellett szükség van a vezetők, munkatársak coachinggal, teamcoachinggal való fejlesztésére is az egyéni- és a csapathatékonyság, a csapatkohézió javítása érdekében.
A folyamat elkerülhetetlen, készülni kell rá
A sztori jól mutatja, hogy hiába a jó termék/szolgáltatás, valamint a tulajdonosi lelkesedés, súlyos és nagyon is költséges hiba nem tudomásul venni a szervezetfejlődés sajátosságait és az azokkal együtt jelentkező kihívásokat. „Nincs mit tenni, a szervezeti életciklus fejlődési útján minden cég és vállalkozás végigmegy, ha akarja, ha nem, így már az indulás pillanatában érdemes tudatosan felkészülni arra, hogy a nehézségeken akár belső-, akár külső erőforrásokkal, de átlendülhessünk” – mondta Schubauer Krisztina.
A szervezetfejlődés jellemzőit legegyszerűbben egy baba születésével és felnőtté válásával tudjuk megmutatni.
- A csecsemő kor: létrejön a szervezet, megalakul a cég/vállalat. Ebben a szakaszban még nincsenek szabályozott folyamatok, struktúrák, költségvetés; hiányzik a működési keret és szabályzat, a pontos munkaköri leírás, „mindenki csinál mindent”. Az alapító vállalkozói kedve a cég motorja, a hangulat családias. Ekkor a legfontosabb feladat a misszió és a „miértek” meghatározása és az első számú vezető fejlesztése, hiszen sokan korábbi tapasztalatok vagy munkahely híján vágnak bele a cégalapításba, viszont nem tudják, hogyan kell az embereket menedzselni és működő struktúrákat létrehozni. Ez vezetői elmagányosodáshoz, kiégéshez, a vállalkozói kedv elveszítéséhez vezet. E szakaszban a cégek több, mint fele elbukik.
- A kisgyerek kor: megindul a gyors fejlődés, erős értékesítési és növekedési orientáció jelenik meg. A teljesítmény kerül a fókuszba, a vállalkozói szerep dominánssá válik. Jellemző, hogy sok termék, szolgáltatás, tevékenység jelenik meg, ami – ha korábban nem határozták meg a célokat és a missziót – többek között centralizált döntéshozatalhoz, kevés specifikációhoz, túlterhelt vezetőhöz és kollégákhoz vezethetnek. Megnövekszik a kiégés veszélye, mindenki állandó időhiányban szenved. Ekkor a legfontosabb teendők: a piaci szegmentáció, a validálás, kölcsönös támogatás mellett a marketing és a sales különválasztása, a munkatársak korábbiaknál is pontosabb feladat- és hatáskörének meghatározása.
- A tinédzser korszak: megtörténik az alapítóról való leválás, decentralizált vezetés, növekvő szervezettség és hatékony struktúra jön létre a belső kommunikációval, HR-rel, teljesítményértékeléssel és karriermenedzsmenttel. Ugyanakkor konfliktussal terhelt időszakról van szó, hiszen az alapítók egy része távozhat, az érkező új munkatársak eltérő szocializációja és szemlélete ütközhet a maradókéval. Ezek feloldására a hagyományos csapatépítő módszerek nem alkalmasak; teamcoaching vagy más eszközökkel fel kell vállalni a konfliktusokat, a meglátásokat, véleményeket őszintén „ki kell tenni az asztalra”, különben nagy az összeomlás veszélye. A megoldás esélyét növeli egy külső fejlesztő jelenléte is, aki a vezetőt is tehermentesíti a konfliktusok felvállalása alól.
- A felnőtt szervezet: az életciklus teteje, mindenki ide szeretne eljutni. A domináns teljesítmény alapját a jól működő struktúrák, stratégiai tervek, mutatószámok, a jól definiált adminisztratív- és dolgozói szerepek, a mély integráció és a hangsúlyos vállalkozói szerep adja meg. Fontos, hogy a cég/vállalkozás ekkor már egyfajta tanuló szervezetként működjön, amelyik felhasználja a múltbéli tapasztalatokat és képes tudatosan készülni a jövőre is. A vezetők számára kiemelt feladat, hogy képesek legyenek felhatalmazni és döntésképessé tenni az alsóbb szinteken dolgozó kollegákat, teremtsenek kreativitást támogató légkört.
Szervezetfejlesztés: kicsiknek és nagyoknak egyaránt
Egy induló vállalkozás jövőbeli sikere jelentős részben attól is függ, hogy az életciklus első és második szakaszát mennyire veszi komolyan. Az alapító-vezetőnek nagyfokú tudatosságra van szüksége önmaga, a csapata és a cég irányában is. „Ekkor teszi le a szervezeti kultúra alapjait, amelyek, ha stabilan állnak, a cég fejlődése során – amikor a növekvő megrendelések és teljesítménykényszer új struktúrákat és több munkatársat igényel – már a szervezet DNS-ének részévé válik” – hívta fel a figyelmünket Scubauer Krisztina. Mindez egy két-három fős kivállalkozás esetében is kiemelkedően fontos szemléletmód; az alapítóknak arra kell törekedniük, hogy az első perctől kezdve tiszta legyen, hogy például ki miért felel, milyen csatornán folyik a kommunikáció és a projektmenedzsment. A vezető önismeretének, önreflexiós képességének fejlesztése ehhez elengedhetetlen, hiszen csak úgy lehet szervezeti kultúrát építeni, ha vezetőként mi is a tükörbe merünk nézni.
A szervezetfejlesztés során a vezetők nagy felelősséggel bírnak, ugyanakkor a cég minden dolgozójának megvan a maga tennivalója. Az nem jelent problémát, ha valaki egy picit ellenáll a változásnak, de ha megkap minden információt, látja a nagy egészet és a célokat – ez már vezetői feladat – akkor kellő tudatosság mellett a változás elkötelezettjévé válik. Alapvetően is, de egy ilyen érzékeny és viharos időszakban elengedhetetlen a nyílt- és őszinte vezetői kommunikáció, aminek több célja is van: az információátadás mellett a szervezetet romboló pletykák és féligazságok terjedésének megakadályozása, illetve a bizalmi szint erősítése. Utóbbi kulcskérdés: ha a bizalmi szint elégtelen, csak annak emelése után lehet szó bármilyen szervezetfejlesztésről.
A vezetés elkötelezte magát a változás mellett
De térjünk vissza a sztorinkhoz, amiben a menedzsment végül belátta: az elégtelen szervezeti működés alapvetően veszélyezteti a piaci létüket, így elköteleződtek a szemléletváltás és a változás mellett. Elindult egy 360 fokos szervezetfejlesztési folyamat a beavatkozások biztató eredményeivel, így pozitív változás kezdődött el a cég életében. Az egyik legfontosabb tanulság: a jövőbeli sikerek vagy a költséges és fájdalmas korrekciók elkerülése érdekében már az első perctől tudatosan kell foglalkozni a szervezettel, minden szakaszban le kell fektetni a megfelelő alapokat.
Összefoglalva:
- A szervezetfejlődés minden kicsi- és nagy vállalkozást érint, a folyamat megúszhatatlan
- A különböző szakaszokra érdemes tudatosan, előzetesen felkészülni
- A megelőzés olcsóbb és fájdalommentesebb, mint egy összeomló vállalkozás megmentése
- A sikeres fejlődés motorja a vezető, de az összes munkatársra szükség van
Ha szeretnél még jobban elmélyülni a vállalkozásindítás témakörében, keresd fel Tudásbázisunkat!
Szerző:
Lippai Roland – Telekom Hello Biznisz szerkesztőség
