Ha én vagyok a főnök a családi vállalkozásomban, akkor úgy járok el helyesen, ha magamnak kevesebb fizetést adok, hiszen tulajdonosként úgy is részesülök a cég hasznából? Bármennyire is logikus érvelésnek hangzik, nem ez a követendő minta. Legalábbis Boross Dávid, az Oázis Kertészet ügyvezető igazgatója, aki maga is egy családi vállalatot vezet, és Varga Szabolcs, a Bank Gutmann magyarországi irodájának vezetője, a KÜRT Akadémia vagyontervezési szakértője egybehangzóan úgy vélik, hogy nagyon is külön kell választani az egyes szerepeket: ha munkavállalók vagyunk a saját cégünkben, akkor bizony nekünk is piaci bérezés jár. A családi vállalkozásokban érintettek javadalmazásáról, az előforduló konfliktusokról és a vagyontervezésről is kérdeztük szakértőinket.
Az Oázis Kertészet egy klasszikus családi vállalkozás: a kertészmérnök szülők alapították a rendszerváltás idején, most már a második generáció vezeti a céget. Franchise rendszerükben országszerte 27 üzletük van, 300 főt foglalkoztatnak, árbevételük meghaladja a 10 milliárd forintot. A 2000-es években a szülők felismerték, hogy az utódlás kérdését napirenden kell tartani, még időben elkezdtek azzal foglalkozni, hogyan oldják meg a generációváltást.
„2008-2010 körül volt egy nagy átalakulás a cégben, családi vállalkozásból családi vállalattá váltunk. Organikusan alakult így, de tudatosan is választottuk ezt az irány – édesapám még élt akkor, és részt is vett az átalakulásban” – meséli Boross Dávid, az Oázis Kertészet ügyvezető igazgatója. A két vállalkozási forma közti különbséget úgy írná le, hogy a vállalat esetében jobban elválik a tulajdonosi joggyakorlás és a cégvezetés, ami lehetővé teszi, hogy a tulajdonosnak ne kelljen napi szintű operatív dolgokkal foglalkoznia. – „Akkor válik számomra vállalattá egy családi cég, ha a szervezeti struktúrája ezt tükrözi: van egy felelős menedzsment, a különböző vállalati funkciók önálló, felelős vezetőkhöz tartoznak.”
Dávid úgy látja, hogy az olyan családi vállalkozásokban, ahol a tulajdonos maga is menedzser, napi szinten részt vesz az operatív irányításban, sokkal nehezebb utódot találnia a cégvezetőnek, mert nem biztos, hogy a saját gyereke a klónja – de a piacról sem könnyű multifunkcionális embert találni. Ha különválnak ezek a szerepek, akkor egyszerűbb a helyzet. Az utódlás kérdése miatt is van egy nyomás a családi vállalkozásokon, hogy családi vállalattá váljanak: „Nálunk is ez volt a helyzet. Édesapám szerepkörét egy személy nem tudta volna átvenni, egyébként is négyen vagyunk testvérek. Tisztább helyzetet teremtett, hogy kialakítottunk egy szervezeti struktúrát. Sokszor épp egy generációváltás tud lökést adni egy vállalkozás megújulásához.”
Az anyagi haszonszerzés vagy a családi hagyományok ápolás a motiválóbb?
Dávid szerint, ha valaki egy családi vállalatban dolgozik, azt sokszor leginkább személyes motivációból teszi – nála legalábbis sokkal erősebb az érzelmi motiváció, mint az anyagi: „A testvéreim és én belesodródtunk ebbe a helyzetbe, már gyerekkorunkban bekapcsolódtunk a cég életébe. Azért tartom fontosnak, hogy a családi vállalatban dolgozzak, mert tovább akarom vinni édesapám örökségét.”
Ha a családtagokat elsősorban az érzelmi kötődés motiválja arra, hogy a családi vállalatnál dolgozzanak, akkor sem mindegy, hogy milyen anyagi elismerésben részesülnek. Dávidék a tiszta viszonyokra helyezték a hangsúlyt: ha valaki családtagként dolgozik a vállalkozásban, akkor kap fizetést és osztalékot is. Megkapja azt a munkabért, ami a munkájáért jár. Az nem lehet megoldás, hogy a fiatalabb generáció csak ígéretet kapjon az elkötelezettségéért, mondván, hogy majd egy napon az övék lehet minden. Ezért is fontos, hogy a család időben rendezze ezeket a kérdéseket, megfelelő megállapodás szülessen.
„Nagyon sokszor találkozom családi cégeknél olyan esetekkel, hogy alacsony béren foglalkoztatják a rokonokat, családtagokat, mondván, hogy majd egyszer úgy is az övé lehet a cég. De az sem jó megoldás, ha az apa összekeveri a szülői szerepet a menedzseri szereppel, minimálbérre jelenti be a gyerekét, de mellette támogatja őt a saját osztalékából. Rossz mintát ad” – mondja Dávid.
Miért inkább a családi vállalkozás a multikarrier helyett?
Hogy miért lehet vonzóbb a családi vállalkozásban dolgozni, mint egy multi cégnél elhelyezkedni, még akkor is, ha utóbbi nagyobb fizetéssel kecsegtet? Erre Varga Szabolcs, a Bank Gutmann osztrák privátbank magyarországi irodájának vezetője adja meg a választ, aki már csak azért is járatos a családi vállalkozások működésében, mert a bank legtöbb ügyfele is ebből a szektorból kerül ki. A pénzintézet társalapítója a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesületnek és rendszeresen publikálnak cikkeket a témában. De a Bank Gutmann maga is egy családi vállalkozás Ausztriában. Ezért is kérte fel őt szakértőnek a KÜRT Akadémia a családi vállalatok vagyontervezésének témakörében.
„Kezdetben lehet, hogy igaz a tétel, hogy egy multinál kétszer annyit keresnénk, mint a családi vállalatnál. De hosszabb távon egész mások a perspektívák. Magyarországon a legtöbben a rendszerváltás körül kezdtek el vállalkozni, és sok cégnél már le is zajlott egy generációváltás. Ez is azt mutatja, hogy családtagként egy jelentős cég tulajdonosai lehetünk, ami egy multinál elképzelhetetlen. A multi rövidebb távon lehet megoldás egy családi vállalkozás következő generációjának, hogy tapasztalatokat szerezzenek, amelyekkel felvértezve erősíthetik később a családi céget. A saját vállalkozás nagy előnye továbbá, hogy alakítható – a generációk a saját képükre formálhatják, ez pedig más munkahelynél nem lenne adott” – foglalja össze Szabolcs a családi vállalkozásokban rejlő előnyöket.
A szakértőnk ugyanakkor arra hívja fel a figyelmet, hogy a családi cégeknél a javadalmazás különböző formái lehetnek problémásak, mert gyakran előfordul, hogy nem tükrözik a vállalatnál betöltött szerepeket. Ezzel szemben egy multicégnél ilyesmivel nem találkozunk, nem fordulhat elő, hogy keveredik a tulajdonosi javadalmazás a munkavállalóival.
Milyen javadalmazáshoz kötődő kérdések okozhatnak konfliktusokat?
„Ebben a kérdéskörben mindenképpen rendet kell tenni, szükséges szabályozni. Ajándékok esetében például alá kell húzni, hogy ezek a családtagi, tulajdonosi szerephez kötődnek, és nem a munkavállalóihoz. Vagy ha felmegy a részvény értéke, az a tulajdonosi szerephez kapcsolódjon, és ne az alkalmazotti szerephez. Leggyakrabban a javadalmazás és az utódlás okoz konfliktust a családoknál – szülői kontroll, érzelmi problémák, titkolózás generálhatnak problémákat. A családi alkotmány kitérhet ezekre a területekre, de az is lehet, hogy csak kimondottan a javadalmazást szabályozza. Fontos, hogy a szabályok megalkotásánál vegyük figyelembe a következő generációk szempontjait, és hogy rugalmasan lehessen alkalmazkodni a különböző igényekhez” – mondja Szabolcs.
Persze mindenképpen szükséges a nyitott hozzáállás a családtagok részéről ahhoz, hogy ilyen témákról egyáltalán beszélni tudjanak. Ritkán fordul elő, hogy a javadalmazásra, tulajdonosi és munkavállalói szerepkörök különválasztására vonatkozó szabályok megalkotására önállóan is képes a családi vállalkozás – ajánlott egy külsős szakértőt bevonni a folyamatba, aki abban segíthet, hogy mindenkinek a véleménye terítékre kerüljön és ez alapján találjanak az érintettek közös nevezőt.
Szabolcsnak az a tapasztalata, hogy a piac kezd fejlettebbé válni és manapság már szervezetfejlesztői, pszichológusi háttérrel rendelkező szakembereket is bevonnak a családi vállalatok, hogy a javadalmazással kapcsolatos vitás kérdéseket rendezzék, egyáltalán a családi alkotmányozás folyamatát végig vigyék: „A KÜRT Akadémia azért jó megoldás, mert a legkülönfélébb szakembereket tudja felvonultatni, képes összefogni őket, és megtalálni a megfelelő megoldást a családi vállalkozás számára. Amikor a tulajdon kérdése jön elő, hogy hogyan és milyen módon érdemes tulajdonolni a céget, vagy a cégen kívüli egyéb vagyonelemekről van szó, akkor lehet szükség például az én szakértelmemre.”
Milyen javadalmazás és egyéb juttatás járhat a családi cégben dolgozó családtagoknak?
Az Oázis Kertészetnél Dávidék úgy szabályozták a javadalmazás kérdését, hogy a vállalatnál dolgozó családtagoknak ugyanolyan módon járnak anyagi elismerések, mint a többi kollégának: „Most például lesz 13. havi fizetés – ezt én is meg fogom kapni. Sajnos láttam már olyan szituációt, amikor valaki átlépi a határokat az apai, tulajdonosi és menedzseri szerepek között. Ezt a határátlépést érzékelem akkor is, mikor a családi cégre, mint még egy gyermekre hivatkozik az alapítója. Érthető, sőt tisztelendő az érzelmi kötődés, de azt is mutatja mennyire összemosódik egy alapító életében a család és a vállalat. Ahol ilyen probléma fennáll, ott az új generáció feladata erre megoldást találni, letisztázni. Ez persze nem máról holnapra megoldható feladat, de nem is kell vele rohanni, magunkba kell szívni a tudást előzetesen. És persze a családi alkotmány megalkotása rendkívül hasznos lehet, leginkább amiatt, hogy beszélnünk kell a családi vállalat jelenéről és jövőjéről.”
„Az alapvető kiindulási pont, hogy mindenki a saját pozíciójának megfelelő összjavadalmazásban részesüljön – piaci fizetést és piaci bónuszokat kell kapjon” – teszi hozzá Szabolcs. – „A tulajdon más kérdés, az nem lehet a teljesítménnyel összefüggésben. Családja válogatja, hogy mi alapján döntik el, ki mekkora tulajdonrészt kapjon. Ha előfordul olyan helyzet, hogy nem mindegyik családtag dolgozik a cégben, akkor számolni kell azzal, hogy ellentétes érdekeik lesznek: a cégben dolgozó a cég értékét növelné, míg a nem ott dolgozó szeretne pénzt kivenni a cégből. Ilyenkor érdemes más forrásból biztosítani a külsős javadalmazását – például ingatlanporfólióból.”
A szakértő további lehetőségként azt vázolja fel, hogy családi magánalapítványt, bizalmi vagyonkezelést lehet létrehozni – ilyenkor nem lesznek a családtagok közvetlenül a cég tulajdonosai, így nem aprózódhat szét a vagyon a következő generációknál. Arról kell megállapodni, hogy a családtagok kedvezményezetti juttatásai milyenek lehetnek.
Miért kell, hogy a családi vállalkozásban érintett családtagok beszéljenek a vagyontervezésről?
Dávid tapasztalatból tudja, hogy a családi vállalkozásnál, vállalatnál abszolút kiszámítható, hogy pénzügyileg mivel kalkulálhat a következő generáció: „Lehetőség van vagyontervezésre, akár szakértő bevonásával, 5-10 éves tervek is felállíthatók. Ilyenkor össze kell illeszteni az igényeket és lehetőségeket, és tudni kell, hogy milyen vagyonelemeink vannak, miből gazdálkodhatunk. Ha valakinek nincs kapcsolata a vagyonával, az hosszútávon nem működőképes. Például, ha van egy ingatlanom, de nem használom, és bérleti díjat sem kapok érte, miközben a cég pedig igénybe veszi, akkor arra juthatok, hogy nincs értelme azt az ingatlant tulajdonolnom. Ezeket a helyzeteket tisztába kell tenni. Ami fontos különbség más cégtípushoz képest, hogy a családi vállalkozások tőkéjét ’türelmes tőkeként’ is szokás emlegetni, mert itt mernek hosszútávra tervezni a tulajdonosok, nem kell rövidtávú céloknak megfelelniük. Főleg az első generációra jellemző, hogy szinte végig bent tartják a cégben a pénzüket.”
Ahogy Dávid említette, a vagyontervezés az egyik olyan pont, amimkor érdemes igénybe venni külső szakértő segítségét. De adódhatnak olyan konfliktusok, váratlan helyzetek, amelyeket szintén egyszerűbb egy tapasztalt szakember bevonásával rendezni. „A családi vállalatok életében kódolt néhány konfliktus, ami máshol nem jellemző. Legyen-e tulajdonos a cégben egy olyan családtag, aki nem dolgozik a vállalatnál? Aki dolgozik a cégben tulajdonosként, annak piaci bért kell-e fizetni? Ezek a kérdések különösen generációváltásnál merülhetnek fel, és leginkább a problémák érzelmi oldalát nehéz kezelni. Egyféleképpen lehet rájuk felkészülni: időben el kell kezdeni beszélni minderről, transzparens kommunikációt folytatni, és megfelelő eljárásrendet kidolgozni. Ez lehet a családi alkotmányozási folyamat része is” – állapítja meg Szabolcs.
Dávid azzal egészíti ki, hogy kulcskérdés, hogy a családtagok eljussanak valamiféle egyezségig a problémás kérdésekben: „Ha már van közös nevező, egy külső szakértő, legyen az vagyontervezési szakember vagy jogász, szállítja a megoldást – de nehezebb eljutni az egyezségig. Ezért érdemes már kezdettől fogva szakmai segítséget igénybe venni, akár olyat, aki egyfajta moderátorként, mediátorként közvetít a felek között. A saját életünkről, a megélhetésünkről van szó, nem vehetjük félvállról. Egy házat sem tákolunk össze szakértő tervezés nélkül, a családi vállalat vagyontervezését sem szabad így kezelni.”
Boross Dávid, az Oázis Kertészet ügyvezetőjének 3 legfontosabb tippje családi vállalatok számára:
- Foglalkozzunk a vagyontervezéssel!
Akár szakember bevonásával érdemes áttekinteni pénzügyeinket és megtervezni a következő 5-10 évünket!
- Ne keverjük a szerepeket!
Tartsuk meg a határokat a családi, tulajdonosi, menedzseri szerepek között!
- Konszenzusos alapon jussunk megállapodásra!
Hogy ne bénuljon meg a csapat, érdemes azt az elvet alkalmazni, hogy kétszer megpróbálunk konszenzusra jutni, és ha nem megy, akkor a többségi elv dönt.
Varga Szabolcs, a KÜRT Akadémia vagyontervezési szakértőjének 3 legfontosabb tippje családi vállalatok számára:
- A javadalmazás a szerepek szerint történjen
Családtagként családi javadalmazásban részesülhetünk, alkalmazottként bérben, tulajdonosként osztalékban – és ezeket ne keverjük.
- Készítsünk vagyonkatasztert!
Érdemes létrehozni egy adott pillanatban egy vagyonkatasztert, amiben az összes családi vagyont feltüntetjük, és kimutatjuk, hogy minek mi az értéke, ki a valós tulajdonosa és ki a haszonélvezője.
- Legyen előre tervezett terepe a családi vagyonelemekről való egyeztetéseknek!
Előzetesen alakítsuk ki a családi cégről, családi vagyonelemekről való beszélgetések fórumait és azokat az eljárásokat, amelyek a cégtulajdonban való részvételt, részesedést meghatározzák.
Köszönjük a KÜRT Akadémiának, hogy segített cikkünk elkészülésében. Ha Te is hasonló kihívásokkal küzdesz, neked ajánljuk a KÜRT Akadémia Együttműködő Családi Vállalatok képzését.
Szerző:
Ganzler Orsolya
