Sokan úgy gondolják, hogy ha egy cég „apáról fiúra” száll, azzal mindenki csak nyerhet, hiszen nincs szükség új emberek felvételére, azok betanítására, beillesztési tervének kidolgozására. Holott ez korántsem ilyen egyszerű – sőt, nagyon is összetett kérdéskörről van szó. Mitől lesz egy vállalkozás megfelelően „tovább örökíthető”? Mi történik például akkor, ha a családtagok nem értenek egyet mindenben egymással? Hogyan lehet feloldani az esetleges konfliktushelyzeteket? Mennyire választható szét a munka és a magánélet? Hová vezetnek az esetleges generációs eltérések? Cikkünkben egy olyan céget is bemutatunk, amelynek tagjai a gyakorlatban is sikeresen megvalósították mindezt.
A témát kerekasztal-beszélgetés formájában vitattuk meg Monostori Brigitta (Gitta) szervezetfejlesztő, coaching pszichológussal, family business tanácsadóval, a KÜRT Akadémia szakértőjével és Nagy Dániellel, az ipari kereskedelemmel, mérnöki tevékenységekkel és fémmegmunkálással foglalkozó Component Kft. ügyvezetőjével, aki édesapjától vette át a cég irányítását.
Meséljetek egy kicsit az együttműködésetek indulásáról!
Dani: Annak idején – még 2018-ban – én kerestem meg a KÜRT Akadémiát egy, a tevékenységüket bemutató összefoglaló kapcsán – az ötletemet édesapám is teljes mértékben támogatta. Gittával pedig egy KÜRT Akadémia által tartott workshop-on találkoztam személyesen. A cégünk felmérése után egy részletes tanulmányt kaptunk kézhez a KÜRT Akadémiától, amely többek között tartalmazta, hogy mire lehet nálunk építeni, és hogy milyen kihívásokkal kell szembenéznünk.
Gitta: A mai napig élénken él bennem a kép, ahogyan a cég életének mérföldköveihez kapcsolódó idővonalon 2022-re datáltuk Dani ügyvezetővé válásának időpontját.
Dani: Az első konzultációhoz képest persze nálunk is sok minden változott. 2019-ben ugyanis egy kisebb céget is felvásároltunk, mivel úgy éreztük, hogy ez sokat lendíthet az egyik divíziónk működésén, továbbá jó lehetőséget láttunk benne a portfóliónk szélesítésére, valamint ezzel akartunk fenntartani a folyamatos fejlődésünket és növekedést is. Továbbá az előre meghatározott idővonalat felülírta az akkori „külsős” ügyvezetőnk lemondása, így végül 2020-ban én kaptam meg ezt a pozíciót.
Miért pont a saját vállalkozásotokat választottad?
Dani: Mivel a végzettségem gépészmérnök, így ez esetemben abszolút átfedésben van a cégprofillal. Mindig is a családi cégben szerettem volna dolgozni, 18 éves korom óta erre képeznek és én is képzem magamat. Ennek ellenére a terv az volt, hogy pályafutásomat nem a családi cégnél kezdem. Ezt írta felül, hogy egy adott pillanatban édesapám szerette volna, ha minél hamarabb csatlakozom a céghez. Habár menedzsmentképzést is tanultam, ennek ellenére mégis végigjártam a ranglétrát. Persze lelkes fiatalként én is szerettem volna rögtön vezető lenni, de egy pályakezdő esetében azért ez nem így működik.
Gitta: Ez már csak azért is fontos, mert ekkor még nemcsak Dani édesapja irányította a céget, hanem egy nem családtag társ-ügyvezetőjük is volt, akihez Daninak szintén alkalmazkodnia kellett. Ez a gyakorlatban azt jelentette, hogy kettős figyelemmel kellett jelen lennie, egyfajta különleges „identitásformálási” folyamaton kellett átesnie – ez pedig soha nem egyszerű feladat.
Mi volt akkoriban édesapád feladata, szerepe?
Dani: Apa ekkor még aktívan részt vett a napi teendőkben. Többek között az értékesítési folyamatokban is, ugyanis saját vevői voltak, gyakorlatilag ő hozta a legnagyobb bevételt a cégnek. Illetve mivel a vállalat annak idején még kisvállalkozásként indult, abból nőtte ki magát, így egy középvezetői szintet is ki kellett alakítani.
Mi történt a cég átadásakor?
Dani: A cégátadási folyamat közben volt lehetőségem dönteni az esetleges kiszervezésekről. Így voltak olyan feladatok, folyamatok, amiknek elvégzésére új embert vettünk fel vagy akár teljesen ki is szerveztük azokat. Ugyanakkor volt, amit én csináltam és csinálok azóta is. Persze édespámtól, mint a cég alapítójától, rengeteget tanultam. Lépésről lépésre haladtunk, ami nagy segítséget jelentett.
Gitta: Érthető, hogy amikor egy vezető a cége átadására készül, szeretné a legnagyobb biztonságban tudni azt. Sok mindent szeretne a közvetlen ellenőrzése alatt tartani – és ez bizonyos teendőknél kifejezetten ajánlott is –, sok mindenben személyes közreműködésre is szükség van. Ha viszont mindegyik területen ez a jellemző, ha ez kell mindenhez, akkor bizony baj van. Jogos az alapítói mondás, hogy nem lehet „csak úgy” elengedni feladatokat, de az átadásra való felkészülés épp azt jelenti, hogy kiépítünk egy új monitoringrendszert, amelyen keresztül egyeztetett módon lehet ellenőrizni, hogy az történik-e, amiben megállapodtunk, amire felhatalmazást adtunk. Nem létezik olyan, hogy legjobb monitoringrendszer, de muszáj ismerni a vállalati folyamatokat. Az adatalapú működés ma már gyakorlatilag elengedhetetlen, főleg egy bizonyos cégméret fölött.
És mit kell még szem előtt tartani?
Gitta: Ha az alapító már elsődlegesen a tulajdonosi szerepéből kormányozza a vállalatot, akkor megszüntetheti a napi szintű jelenlétet a cégnél. Sőt, fontos, hogy hagyja dolgozni a vezetőket anélkül, hogy átnyúlna felettük, vagy gyakran beavatkozna a működésbe. Csak így tud megvalósulni a „felelősségben tartás”. Ehhez persze a cég menedzsmentje felé tisztázott célokat és elvárásokat kell megfogalmazni, ezek teljesülését pedig számokkal is alá kell tudni támasztani. A kapcsolódó erőfeszítések mindig a célkitűzés irányába kell, hogy hassanak. Amikor változik az irányítás a vállalatban, és ezzel egy új működésmódra áll rá a cég, kezdetben csak az erőfeszítések látszanak, az eredmények még nem mutatkoznak. Ilyenkor a tulajdonosnak önmérsékletet kell gyakorolnia, hogy végbe tudjon menni a változás – és ez komoly kihívás. Az átvevő menedzsmentnek pedig érzékenynek kell lennie arra, hogy milyen tempójú modernizációt bír el a cég úgy, hogy megmaradjon a működésfolytonosság.
Dani: Az elején persze én is mindent meg akartam változtatni. Azán rájöttem, hogy elsőként muszáj teljesen átlátni mindent, tudni kell, miért csináljuk úgy a dolgokat, ahogy. Ezt követően már egyértelműen kirajzolódott, min kell módosítanunk. Erről édesapámat is sikerült meggyőzni, de kellett hozzá a már Gitta által is említett folyamatszemlélet és a megfelelő tapasztalat. Továbbá a vállalkozásunk folyamatos bővülése is befolyásolta az átalakulást, hiszen egy idő után eljutottunk arra a szintre, amikor egyszerűen már nem volt kivitelezhető az, hogy mindenki mindenről mindent tudjon. Így ma már több divíziónk, több csapatunk és több telephelyünk is van.
Gitta: Igen, Daniék esetén is úgynevezett intézményesülés zajlott le. Ilyenkor már nem mindenki az alapítónak riportál, ami persze először szokatlan lehet azoknak, akik eddig ezt tették.
Mit jelent ez a mindennapi működésre nézve? Mi a helyzet például az értékesítéssel?
Dani: Tíz értékesítő kolléga is dolgozik nálunk helyszíni jelenléttel. Ezt azt jelenti, hogy figyelemmel kísérik a partnercégek működését, megvizsgálják, mi és miért történik az egyes helyeken és teljes mértékben ők tartják a kapcsolatot velük. Mivel minősített beszállítói vagyunk a nagy magyarországi gyáraknak, így velük is folyamatos az együttműködésünk.
Gitta: Véleményem szerint nagyon is jót tesz Dani hitelességének, hogy ért a sales-hez is. Persze amikor családi vállalkozásból vállalattá alakul a cég, és generációváltás zajlik, akkor önmagában véve még nem baj, ha különböző szakterületeken mutatnak jó képességeket a családtagok. Az irányítási rendszer is megosztható, de akinek nincs értékesítési vénája, annak bizony szüksége van egy erős sales vezetőre. Ugyanakkor kiemelten fontos az, amit már korábban is említettünk, hogy egy idő után a vezetőnek tudomásul kell vennie, hogy nem tud mindenhol ott lenni – és nem is kell ott lennie! A második generációs vezéreken az alapítók még hajlamosak számonkérni ezt, de ez egyszerűen kivitelezhetetlen, és nem is tesz jót senkinek.
Milyen generációs konfliktusok, eltérések adódhatnak?
Gitta: Egy családi és egy nem családi tulajdonban lévő cég mindenképpen eltér egymástól abban, hogy előbbinél az alapítástól az első átadásig összemosódik a családi-, a menedzsment- és a tulajdonosi szerepkör – a magánéletről már nem is beszélve. Így nagyon tudatosnak kell lenni abban, hogy melyik témának hol a helye: mikor beszélünk üzletről, cégről, munkáról, és mikor nem. Ha munkáról beszélünk, akkor elsősorban kollégák, vezetők és/vagy beosztottak vagyunk, nem Apa és Anya gyerekei. A konfliktushelyzetekben felerősödik a szerep-összecsúszások érzelmi terhe, ezért válnak olyan fájdalmassá és nehezen kibogozhatóvá a viták a családi irányítású vállalkozásokban. Vágyunk a támogatásra és az elismerésre, ezt a legfontosabb kapcsolatainkban szeretnénk megkapni, és pont velük dolgozunk együtt – lesznek nézeteltéréseink.
Dani: Bennem a mai napig erősen él a bizonyítási vágy. Korábban egyébként olyan pozíciót is betöltöttem a vállalkozásunknál, ami a gépészeti szerelvények kereskedelméhez kapcsolódott. Ezt szerencsére sikerült számokban is merhető mértékben fejleszteni. Persze egészséges konfliktusok a mai napig előfordulnak édesapámmal. Ő egyébként az a típus, aki nyíltan nem kritizál, hanem rákérdez, hogy mi a helyzet egy bizonyos területtel vagy projekttel. Szerintem nagyon jól kiegészítjük egymást, de tény, hogy most már jóval szabadabb kezet kapok tőle. Ugyanakkor azért a fontos döntések meghozatala előtt mindig egyeztetünk egymással, tehát ilyen szempontból a háttérben a mai napig megvan a tulajdonosi kontroll. Immár öt és fél éve dolgozunk együtt, de az operatív kérdésekben már én döntök. Másfelől mivel a korábban említett, felvásárolt cégnek eleve én lettem az ügyvezetője, ott már volt lehetőségem bizonyítani. Itt pedig az ügyvezető-társ távozásakor lettem hivatalosan is ügyvezető. Egyébként vele a mai napig együtt dolgozunk, csak más minőségben.
Fel sem merült benned a váltás gondolata?
Dani: Amikor már a családi vállalkozásban dolgoztam, felvettek egy másik céghez is. Bevallom, ezt csak azért csináltam, hogy próbára tegyem önmagam. Persze nagyon pozitív visszacsatolásként éltem meg, hogy el tudnék helyezkedni ebben az iparágban máshol is. Habár családi vállalkozásként nálunk is keverednek a szerepek, de tudatosan odafigyelünk az egyensúly megtartására. A döntéseknél mindig a hosszútávú hatásokat nézzük.
Gitta: Sok szempontból válságállóbbak a családi cégek, mivel más a kockázathoz való viszonyuk. Az átadhatóság üzleti értékének az adja az alapját, hogy mit érdemes már ma építenünk ahhoz, hogy ha bármikor átadási helyzet áll elő, akkor ne legyen gond. Tisztában kell lennünk a saját cégünk piaci értékével. Az a cég az értékes, ami jobb teljesítményt tud produkálni, jobb számokkal rendelkezik – és a teljesítmény létrejöttének nem az alapító személyes közreműködése a kizárólagos garanciája. Egy átadásnál, eladásnál mindenképpen fel kell készülnünk az ezzel kapcsolatos kérdésekre. Általában itt „jön be a képbe” a másodgeneráció szerepe, jellemzően már ők teszik átláthatóvá a folyamatokat, a beszámolási rendszert, kialakítják/megváltoztatják a meetingkultúrát, a belső kommunikációt, érvényesítik a saját irányítási elveket. Az alapítóknak még gyakorlatilag a semmiből kellett építkezniük, és egészen hosszan irányítottak döntéstámogató rendszerek nélkül.
Apropó, rendszerek. Hogy álltok a digitalizációval?
Dani: Nálunk már korábban is volt informatikai rendszer, ami hozta a minimális követelményeket, de alapos piackutatás után egy kifejezetten kis- és középvállalkozásoknak készült rendszerre esett a választásunk – ez egy nagyjából három éves folyamat volt. Új ERP- és CRM-rendszert vezettünk be, de a finomhangolás jelenleg is zajlik. Előbbinek több modulja is van, mások mellett a számlázás is ebbe van beépítve. Mivel alapvetően ipari cég vagyunk, így a közösségi médiát kevésbé használjuk. Van webshopunk is, de a bevételünk a profilunk miatt értelemszerűen nem ebből származik.
Hogyan tovább?
Dani: Mivel folyamatos az együttműködésünk a partnereinkkel, így szerencsére már látjuk a következő éves projekteket is, tudunk tervezni. Ugyanakkor úgy gondolom, a cégprofilunknak köszönhetően mi az átlagnál szerencsésebb helyzetben vagyunk. Mivel ez egy szűk piaci szegmens, így nekünk már van nevünk a szakmában. Ez egy új megkeresésnél is tud hivatkozási alapot adni, ami a mai világban nagyon sokat számít.
Mi a sikeres családi vállalkozás titka?
Gitta: Én három dolgot emelnék ki:
- a családot szolgálja a megfelelő célokkal;
- fontos, hogy az érintettek rögzített keretek között egyeztessék a jövőképet, legyenek tisztában vele, hogyan is tulajdonolja jól a javakat család;
- értsék meg, hogy egy családi cégnél a tulajdonosi stratégia kimunkálását nem lehet kiszervezni.
Dani: Szerintem a legfontosabb, hogy a generációk megértsék egymást, nyíltan kommunikáljanak. Az alapító oldaláról legyen meg a szándék az átadásra, nyitottság a változásra. A „nextgen” részéről pedig elengedhetetlen az üzlet megfelelő szintű ismerete és motiváció a folyamatos fejlődésre.
Köszönjük a KÜRT Akadémiának, hogy segített cikkünk elkészülésében. Ha Te is hasonló kihívásokkal küzdesz, neked ajánljuk a KÜRT Akadémia Együttműködő Családi Vállalatok képzését.
Szerző:
Bodnár Zsófia – Telekom Hello Biznisz szerkesztőség
