Hello Biznisz | A legnagyobb krízisben is lehet kirúgások nélkül a teljesítményt növelni – egy hazai vállalkozás inspiráló története

A legnagyobb krízisben is lehet kirúgások nélkül a teljesítményt növelni – egy hazai vállalkozás inspiráló története

Hello Biznisz | A legnagyobb krízisben is lehet kirúgások nélkül a teljesítményt növelni – egy hazai vállalkozás inspiráló története

Egy pincéből és kollégiumi szobából induló, mára többszörös díjnyertes hazai vállalkozás példáján mutatjuk be, hogy a megfelelő vezetői gondolkodásmód alapján végzett erőforrás-optimalizálás a legsúlyosabb helyzetekből is győztesként hozza ki a cégeket mérettől függetlenül. Hogyan lehet úgy növelni a hatékonyságot és az üzleti eredményességet, hogy elkerüljük a pénzügyi megszorításokat és a munkatársak létszámleépítését? Többek között erre a kérdése is választ kapunk a Y-shift digitális ügynökség történetét olvasva.

A változó intenzitással, de több mint két éve velünk lévő koronavírus-járvány az életünk minden területét átalakította, így hatással bírt a vállalkozások működésére és szemléletére is többek között a home office rapid és kényszerű bevezetésével minden olyan munkakörben, ahol erre lehetőség volt. Ez – változatos okok miatt – számos esetben kihívás elé állította a cégeket. E kényszerhelyzettel találta magát szemben a pécsi székhelyű Y-shift digitális ügynökség is annak ellenére is, hogy természetesen minden emberi- és technikai adottságuk megvolt a távmunka bevezetésére. Paradox módon a pandémia berobbanása idején éppen az emberközpontú és a személyességre erősen épülő szervezeti kultúra dobott föl nehéz kérdéseket, amelyekre olyan válaszokat kellett adni, ami egyben tartja a csapatot és biztosítja az vállalkozás üzleti eredményességét is.

Változatos kihívások, kreatív megoldások

A kihívások és akár a komolyabb krízisek mérettől függetlenül egyetlen vállalkozást vagy céget sem kerülnek el, ezért képesnek kell lenniük arra, hogy az optimális és legjobb válaszokat adják a felmerülő helyzetek megoldására. Miután a kihívások eltérő természetűek, ezért a megoldások megtalálása is nagyfokú nyitottságot és kreativitást igényel. Mindezt lehetőleg a munkatársak elbocsátása és az üzleti eredményesség csökkentése nélkül; sőt, inkább az egészséges növekedés útján maradva vagy arra lépve. A Y-shift története azt mutatja meg nekünk, milyen alapokról indulva és milyen szemlélettel lehet helyt állni a legnehezebb helyzetekben is.

Egy pincéből és egy kollégiumi szobából indult a sztori

Maga a cég több mint tizenöt éve – ahogy Fincza Gergely, az ügynökség alapító tulajdonosa fogalmazott – egy pincéből és egy kollégiumi szobából indult és mára egy harmincöt fős, többszörös díjas vállalkozássá nőtte ki magát. „Egy olyan céget szerettünk volna létrehozni – és ez a szellemiség ma is meghatározza a döntéseinket – ahová a munkatársaink és mi magunk is boldogan jövünk be dolgozni” – tette hozzá Fincza Gergely. Ennek érdekben szinte folyamatosan „optimalizálják” a szervezeti kultúrát, aminek legfontosabb értékei az egyéni szintű figyelem és a személyesség, a támogató attitűd. Ez a törekvés később egy konkrét termék formájában is testet öltött, ugyanis létrehoztak egy, a szervezeti kultúra minőségét fejlesztő szoftvert is; a felhasználók mini interakciókkal lépnek egymással kapcsolatba, így erősítve a kapcsolatukat és a partneri szemléletet. „Abban hiszünk, hogy mindennapok részévé váló elismerésben és ünneplésben rejlő erő folyamatosan előre visz bennünket, az egyéni- és szervezeti szinten is megjelenő támogató attitűd pedig egyre jobban érvényesül és ez gyakran még a fizetés mértéknél is lényegesebb tényező a hozzánk jelentkezők számára” – fejtette ki a cégvezető. Ez a szemlélet oly erősen hatja át az Y-shift mindennapjait, hogy „az elmúlt tizenhat év kihívásait sok szempontból ez az erős emberi kapcsolatokon és kohézión alapuló szervezeti kultúra oldotta meg”.

Mobilizálták a szervezeti kultúrát

Tehát a pandémia a kötelező távmunkával és így a természetszerűleg megjelenő izolációval fájdalmasan érintette az ügynökség csapatát és a vezetőket is, mert a jól működő szervezeti folyamatok és digitális rendszerek, szabályok és konvenciók nem képesek az emberi interakció pótlására. „Ez pedig mindannyiunk számára nehézséget okozott, vezetőként pedig külön kihívást jelentett, hogy távmunkában hogyan oldjuk meg a munkatársaink motiválását” – emlékezett vissza Fincza Gergely. Még az a kérdés is felmerült, hogy vajon tartható-e a az addigi szervezeti működés, vagy radikálisan úgy utakat kell-e keresni. Végül is kitartottak, mert egyetlen munkatárs kivételével a teljes csapat az irodába való visszatérés mellett tette le a voksát. Tehát arra kellett megoldásokat találni, hogy megmaradjon a munkatársak motivációja és érzelmi állapotuk minőségére odafigyelő működés – elkerülve a fluktuációt – és közben a teljesítmény se csökkenjen. Ennek az egyik fontos lépése volt a szervezeti kultúra „mobilizálása” többek között az online kvíz estekkel és közös sörözésekkel, valamint szociális programok szervezésével. A „nem vagy egyedül” érzését táplálta, főleg a covid-betegség miatt tartósan home office-ba kényszerült munkatársak esetében, a rendszeres ajándékozás is. E modell olyannyira jól működött, hogy a járvány időszaka alatt huszonöt százalékkal nőtt a cég munkatársainak létszáma.

Egy erős csapat bármilyen helyzetben megállja a helyét

Az ilyen helyzetek megoldásában is a vezetői gondolkodásmód az egyik legfontosabb tényező. „A véges gondolkodású és csak az üzleti eredményekre fókuszáló vezető alul fog maradni a harcban, mert rövid távon ugyan fokozza a teljesítményt, de a szervezetből is kinyomja az embereket” – fogalmazta meg Fincza Gergely. Szerinte inkább arra kell figyelni, hogy a kollégák jól érezzék magukat és olyan területeken dolgozhassanak, ahol ők a legjobbak és hasznosan érezhetik magukat. Így, ha nem is képesek mindennap a maximális egyéni teljesítményre, mégis motiváltak maradnak, egy picit egymás vezetőivé is válva inspirálják a csapatot, növelve az összteljesítményt. A cégvezető szerint egy igazán jól működő csapat a teljesítmény és a lojalitás tekintetében is megállja a helyét bármilyen helyzetben, ezért is érdemes hangsúlyt helyezni a szervezeti kultúra folyamatos fejlesztésére. Az ügynökségben olyan erős az összetartás, hogy a csapat minden körülmények között együtt maradna és hozna létre valami újat. Ez pedig – tette hozzá Fincza Gergely – sokkan értékesebb a rövid távú üzleti céloknál és magában hordozza a folyamatos növekedés lehetőségét is.

Erőforrástervezés és optimalizálás – kicsiknek és nagyoknak

Az erőforrástervezés és optimalizálás mérettől függetlenül minden vállalkozás vagy cég számára egy sokszorosan megtérülő befektetés – emelte ki Kovach Anton. A Shiwaforce elnökségi tagja erre az egyik legnagyobb német légitársaság példáját említi meg, amelyiknek a légi karbantartással foglalkozó részlege a kilencvenes évek egyik meghatározó szereplője és a cégcsoport második legjövedelmezőbb üzletága volt. Aztán a kétezres évek elején véget ért a szárnyalás: az ügyfelek a szerződéseiket felmondva a Távol-Keletre vitték a gépeket, mert az ottani cégek nem csak olcsóbban, de gyakran rövidebb határidőkkel dolgoztak. „Ez a krízis arra ösztönözte a vállalat vezetőit, hogy a hatékonyságra fókuszálva, nagyon mélyen tekintsék át a belső folyamatokat és keressenek megoldásokat” – monda Kovach Anton. Szavaiból kiderült: az volt a céljuk, hogy a pénzügyi költségek visszafogása és létszámleépítés nélkül szerezzék vissza a korábbi piaci pozíciójukat. Az audit során azzal szembesültek, hogy a karbantartó mérnökök a munkaidejük mindössze huszonöt százalékát töltik értékteremtő munkával, a fennmaradó időben a szerszámokért „futkosnak” a csarnokban vagy adminisztrálnak.

Miben közös egy nagy légitársaság és egy pékség vezetője?

Az ezt követő transzformációt egy új szemlélettel vitték évig, aminek az volt az egyik alapelve, hogy a felelősségre vonás és a leépítés helyett a munkakörnyezetet alakítják át és állítják az értékteremtés szolgálatába. A légitársaság menedzsmentje a teljes folyamatra ránézve és rendszerben gondolkodva, mégis apró lépésekkel – például csökkent az adminisztrációs teher és a konkrét munkavégzés helyénél alakították ki a szerszámok helyét – formálta át a karbantartó mérnökök munkakörnyezetét. „Az új szemlélet bevezetése és a sikeres átalakulás után a mérnökök a munkaidejük immár hetvenöt százalékában tudtak értékteremtő munkát végezni” – ismertette Kovach Anton. Mindezt pedig erősen jutalmazta a piac is, hiszen a karbantartó részleg néhány év után visszakerült az térképre és a cégcsoporton belül is újra a második legjobban jövedelmező üzletággá küzdötte föl magát. Nem csak teljesítményben és sebességben, de olykor még az árakban is jobbak lettek a távol-keleti konkurenciánál, így a korábban „elszökött” ügyfelek is újra megjelentek.

A legfontosabb lépések

Kovach Anton a változtatás legfontosabb lépéseiként említi a helyzet feltérképezését és megértését az értékteremtés kérdésére fókuszálva, majd következik az akadályok stratégiai keretbe foglalt, fokozatos elhárítása. Viszont digitalizálni – ha arra szükség van – csak a jó és hatékony folyamatok bevezetése és működése során lehetséges. E folyamatot méretétől és iparági jelenlététől függetlenül minden cég képes sikeresen végigvinni. „Vagyis megfelelő szemlélettel a vállalkozói szféra minden szereplője – legyen szó egy pékségről vagy fodrász szalonról – fel tudja deríteni és el tudja hárítani azokat a tényezőket, amelyek megakadályozzák, hogy még többet ki tudjanak hozni a vállalkozásukból” – hívta föl a figyelmet a szakember.

A motivált, de akadályoztatott munkatárs

Fincza Gergelyhez hasonlóan ő is úgy látja, hogy a változás és a változtatás sikerességének az egyik legfontosabb eleme a bizalom, a vezetői gondolkodásmód és a cég életében való személyes jelenlét. „Fontos, hogy a vezetők bízzanak a munkatársaikban és abból induljanak ki, hogy ők szeretnének jól és hatékonyan dolgozni, ám ebben akadályoztatva vannak” – mondta Kovach Anton. Szerinte ez a szemlélet minden vállalkozás életében duplán is megtérül – főleg a munkaerőhiányos ágazatokban – mert a már meglévő és tapasztalt munkatársak értékteremtő idejének növelése egyenértékű egy új munkatárs alkalmazásával, ám annak minden költsége és rizikója nélkül. „Az értékteremtő idő növelése során változatlan tempóban lehetséges nagységrendileg nagyobb teljesítményt leadni a körülmények változása és nyomás növelése nélkül” – hívta fel a figyelmet a Shiwaforce elnökségi tagja. Vagyis nem gyorsabban, hanem okosabban kell dolgozni.

Összefoglalva
  • A munkatársak hatékonyságnövelése a KKV-k számára is elérhető lehetőség
  • Az egyéni szintű hatékonyságnövelés megoldást jelenthet a munkaerőhiányra is
  • A vezetői gondolkodásmód és a szervezeti kultúra meghatározza a változtatás sikerességét
  • Fel kell deríteni munkavégzés akadályozó tényezőit és kidolgozni a megoldásokat
  • Stratégiai szintű gondolkodásra és kisebb lépésekben való változtatásra van szükség

Szerző:
Lippai Roland – Telekom Hello Biznisz szerkesztőség

Mondd el véleményedet a cikkről

Mondd el véleményedet a cikkről, hogy minél jobb tartalmat tudjunk írni számodra!

Átlag értékelés 5 / 5. Összes értékelés: 8

Legyél te az első, aki értékeli a cikket!

Oszd meg a cikket!

    Iratkozz fel hírlevelünkre!

    Hírek, események, új termékek és még sok más vár rád hírlevelünkön!


    Kijelentem, hogy elfogadom az Adatvédelmi Szabályzatot.

    Ha szeretnél ehhez hasonló tartalmakról értesítést kapni, akkor
    regisztrálj a hírlevelünkre!

      Hírek, események, új termékek és még sok más vár rád hírlevelünkön!


      Kijelentem, hogy elfogadom az Adatvédelmi Szabályzatot.