A magyar bútorpiac tele van nagy nemzetközi brandekkel, akik a rendszerváltás után tőkeerősen érkeztek hazánkba. Mégis van egy olyan, tisztán hazai tulajdonosi körrel rendelkező cég, akik immáron 31 éve bizonyítják, hogy jó stratégiával, dominánsan a magyar bútorgyártásra támaszkodva, némi találékonysággal igenis jelentős szeletet lehet kivágni ebből a tortából. Az RS Bútor vezérigazgatójától, Pólya Ádámtól azt próbáltuk megtudni, hogyan érték el ezt a nem kis eredményt, mik voltak a legfőbb mérföldköveik, és milyen digitális megoldások segítik őket a hatékonyságban.
Régi motorosok vagytok a hazai bútorpiacon, hiszen több mint 30 éve árultok lakberendezési termékeket. Emellett az RS bútor egy klasszikus többgenerációs vállalkozás. Mesélnél egy kicsit a kezdetekről és a legfontosabb mérföldkövekről?
A vállalkozást édesapám alapította 1992-ben. Mivel akkor még keresleti piacról beszélhettünk, nagyon egyszerű üzleti modellel indult az RS Bútor: egy üzlettel, ami a budapesti Reitter Ferenc utcában volt, ahol akkoriban a bútorosok működtek. A bejárat a Petneházy utcából nyílt, szóval amiatt, hogy a vevők könnyen megtalálják, Reitter Sarok Bútordiszkont lett a neve – ebből lett aztán az RS elnevezés.
Alapvetően árdomináns stratégiával indult el az üzlet, vagyis a legkedvezőbb ár, a sűrű fillér volt a fő irány, ezáltal pedig nagyon intenzív növekedést ért el a cég a kezdetekkor. A növekvő keresletet pedig folyamatos áruháznyitásokkal követték le, és a 2000-es évek végéig töretlen fejlődésről beszélhettünk. 1996-ban nyitott meg az RS Bútoráruház, és 1999-ben itthon elsők között indítottunk bútorwebshopot, az rs.hu-t ami nagyon nagy újdonságnak számított.
Aztán viszont, a 2008-2010 közötti, pénzügyi válsággal terhelt időszakban történt némi visszarendeződés – édesapámnak nagyjából itt volt egy nagy törés a lendületében. Nálunk is lezajlott egy generációváltás, de nem a szó klasszikus értelmében, mivel én valójában kivásároltam édesapám üzletrészét, és így vettem át a menedzsmentet 2016-ban. Korábban többször dolgoztunk együtt, a nagyobb fejlesztésekben, stratégiai lépésekben részt vettem, de nem nagyon fértünk meg egymás mellett, ahogy az gyakran előfordul, így a teljes váltás volt az egyetlen opció.
Gondolom, ez együtt járt egy nagyobb szemléletváltással, és a modern, digitális eszközök felé való nyitással is.
A digitalizációban igazából már korábban is élen járt a cég. Az rs.hu első hazai weboldalak egyike volt, szóval az RS Bútor technikai fejlettsége nagyon megelőzte a korát. Utólag belegondolva nagyon izgalmas, hogy már a 90-es években felhőalapú vállalatirányítási rendszert fejlesztettünk, és meggyőztük a gyártókat a használatáról– persze akkor még nem felhőnek hívták. Abban az időben faxon mentek a rendelések, de az RS Bútorral való együttműködés alapja az volt, hogy vegyenek számítógépet, és a webes rendelési felületünket használják. A mai napig ennek az alapjaira támaszkodik a rendszerünk. Azóta is minden informatikai rendszert egyénileg fejlesztünk, és a forgalomnak gyakorlatilag nincs korlátja: bármekkora megrendelés-állományt le tudunk kezelni.
Nagyon nagy energiát fordítunk arra, hogy a legjobb informatikai hátteret tudjuk biztosítani a vevőinknek a vásárlás előkészítéséhez és befejezéséhez. Viszont nem az a célunk, hogy kizárólag a webshopon keresztül rendeljenek, mert a termékeink máshogy működnek. Egy bútor nem olyan, mint egy mobiltelefon vagy egy tévé, itt könnyen támadhatnak irreális elképzelések egy-egy termékfotó alapján. Például nem tudsz megtapasztalni üléskomfortot, anyagminőséget, satöbbi. Ezért akarjuk, hogy igenis jöjjenek el, nézzék meg, és a vásárlási döntést már a boltban hozzák meg. Az üzleteink mérete is ehhez van tervezve, illetve emiatt alkalmazunk nagy szakértelemmel rendelkező kollégákat, nagy hangsúlyt fektetünk a szakmai képzésekre, felkészültségre.
3D virtuális sétát is lehetővé tesztek a weboldalon. Ez is azt szolgálja, hogy a vevők bejöjjenek az üzletbe?
Abszolút. Az a szándékunk, hogy a vásárló minél több információt kapjon, és meg legyen benne az a fajta biztonságérzet, hogy nálunk megtalálja a neki megfelelő megoldást. Mi vagyunk az egyedüliek a nagyok között, akik bútoron kívül mással nem foglalkoznak, ezáltal sokkal kisebb a zsúfoltság az üzletekben, és könnyebb szakmai támogatást is nyújtani. Mi komolyan gondoljuk a szlogenünket: Ha bútort keres, RS!
Mit tartasz a legnagyobb sikereteknek?
Fontosnak gondolom, hogy – a generációváltással párhuzamosan – sikerült egy újfajta stratégiát bevezetnünk, és elfogadtatnunk a vásárlókkal. Korábban az volt a legfontosabb üzenet, hogy az RS Bútor olcsó – emiatt nem jutottunk el minden szegmensbe. Bár a minőségi és széles kínálat jóideje jelen van, ez nem kapott hangsúlyt. Mostanra sikerült általánosan ismertté tennünk, hogy nálunk nemcsak kedvező árú, hanem magas minőségi igényeknek megfelelő termékek is elérhetők. Amikor átvettem az üzletet, az egyik legfontosabb célom az volt, hogy nem elég jónak lenni, de jónak is kell látszani. Ehhez persze az arculatunkat, az áruházainkat, az enteriöröket, a bútorkínálatot, a kommunikációs eszközeinket, a digitális felületeinket, a menedzsmentünket és szinte minden működési részletünket korszerűsítettük és alapjaitól újragondoltuk. Ez is kellett ahhoz, hogy akár egy MagyarBrands vagy egy SuperBrands díjat megnyerjünk.
A vidéki franchise rendszerünk is elkezdett épülni, emellett az is nagy eredmény, hogy 3 évvel ezelőtt elindítottunk egy együttműködést a MediaMarkttal. Két üzletükön belül felépítettünk RS konyhastúdiókat, ahol a legmodernebb gépeik a mi konyhabútorainkba beépítve jelennek meg, és emellé szakértő kollégákat is delegálunk. Ez egy igazi win-win helyzet, amiben egymás erősségeit tudjuk tuningolni. (Végső soron az igazi nyertes a vevő, aki mindkét rendszer szaktudását és profizmusát egy helyen tudja igénybe venni)
Említetted a 2008-as válságot, ami komolyan visszavetette a vásárlóerőt itthon is. Mennyire viselte meg a céget ez az időszak?
Ekkor épp egy óriási fejlesztésben voltunk Budaörsön: 12 ezer négyzetméteres üzleten dolgoztunk a Diegóval közösen. Az volt a terv, hogy egy teljes körű, magyar hátterű lakberendezési komplexumot hozzunk létre, de sajnos ez az időszak nem kedvezett az ilyen léptékű beruházásoknak, ráadásul a bérbeadónál tulajdonosváltás is történt, így ellehetetlenült a megvalósítás. Nehéz, kihívásokkal teli időszak volt, de végül átköltöztünk a másik oldalra, ahol azóta is megvan az üzletünk. A bútor sajátossága, hogy elég rossz az egy négyzetméterre jutó értékarány, vagyis ahová mi lerakunk mondjuk egy 50 ezer forintos íróasztalt, oda egy elektronikai áruház több milliónyi értékű laptopot tud elhelyezni. A gazdasági helyzet ekkor viszont nem tette lehetővé az addigi, expanziós stratégiánkat, vagyis komolyan újra kellett terveznünk a stratégiát.
A közelmúlt történéseivel, a COVID és a mostani recesszióval hogyan birkóztok meg?
Az a furcsa, hogy amióta én vezetem az RS Bútort, szinte minden évben van valami nehézség, ami előtte nem igazán volt. A pandémia nagyon nagy kihívás volt, de akkor például összefogtuk a magyar bútorgyártókat, illetve kereskedőket, és intenzív kommunikációval sikerült jó válaszokat adnunk rá. Sokat segített, hogy az informatikai rendszereink már készen voltak addigra: a digitális áruházak, a távolról történő, 3D konyhatervezési lehetőség és még sorolhatnám. Utóbbinál például az elsők között voltunk, akik ilyet bevezettek, és nemcsak a látványra mentünk rá, hanem a rendszer azonnal árajánlatot és megrendelés-előkészítést tudott nyújtani. Egyébként nem kell méregdrága megoldásra gondolni, mert a kialakításánál jól tudtuk használni a Piper elnevezésű, akkor éppen párhuzamosan fejlesztés alatt álló 3D látványtervező szoftvert, amibe mi a saját igényeinknek megfelelő extrákat raktunk. Ez is egyfajta tuning, hiszen nem kezdtünk el lefejleszteni egy teljesen új megoldást, ahogy a nagy multinacionális cégek tennék, hanem felturbóztunk egy jól megírt alapszoftvert. Sok ilyen fineszes műszaki megoldást alkalmaztunk már az évek során.
Ennyi évtizednyi működés és több nehéz időszak után nyilván jelentős tapasztalatot szereztetek a túlélésről. Szerinted vannak erre “aranyszabályok”?
A legfontosabb, hogy az ember tisztában legyen a piaci képességeivel, és ebben ne lehessen elbizonytalanítani. Ha a piaci környezet például negatív irányba változik, akkor nagyon rossz stratégia, ha kizárólag a költségcsökkentésre koncentrálunk, például marketing vagy munkaerő fronton. Nekünk az a titkunk, hogy amikor a környezet a leginkább elbizonytalanodik, mi olyankor kezdjük el legjobban nyomni a gázt. Persze ehhez tartalékokat kell képezni és ésszerű költséggazdálkodás kell akkor is, amikor látszólag minden idilli. A mostani időszakot sem nehézségként, hanem lehetőségként fogjuk fel, mert ezek a legjobb alkalmak a piacszerzésre.
A másik maga a munkatársi környezet, vagyis az, hogy akikkel együtt dolgozunk, azokat ne erőforrásként, alkalmazottként, “fizetett ellenségként” tekintsünk, hanem valódi munkatársként. Ha így, csapatként tudunk együtt dolgozni, akkor mind a célban, mind a stratégiában, mind pedig a küldetésben partnerek tudunk lenni – őket is tuningoljuk ezzel, ami a legfontosabb záloga a hatékonyságnak.
Végül pedig nagyon lényeges, hogy reálisan lőjük be a piaci potenciálunkat, vagyis hogy milyen növekedésre vagyunk valójában képesek. Sokszor látok ész nélküli expanziós törekvéseket, de ennek az az eredménye, hogy egy lufit kezdenek el fújni, ami előbb-utóbb ki fog durranni. Nem mindig a négyzetméterek és a létszámok számítanak, sokkal inkább a hatékonyság, amibe mindenképp fontos jelentős erőforrásokat fektetni. Oda kell pozícionálni a növekedési szándékot, ahol ez még reális: nem szabad alulkalibrálni magunkat, de túlzásokba sem érdemes esni.
Szerző:
Buzás Attila – Telekom Hello Biznisz szerkesztőség
