A már addig is nagyon komoly banki karriert befutott Csajbók Róbert egy ponton túl úgy döntött, hogy a még további lehetőségekkel kecsegtető pénzügyi világ helyett a vállalkozók útjára lépve építkezik tovább. Mivel egy ilyen éles váltás a két világ között koránt sem zökkenőmentes, a PC Aréna Kft. tulajdonosa is számos céges és személyes kihívással találkozott. Csajbók Róbertet kérdeztük, aki a kényesebb kérdéseinkre is őszintén válaszolt.
Egy közel két évtizedes sikeres banki karriert hagyott maga mögött néhány évvel ezelőtt Csajbók Róbert, hogy egy aktív céget megvásárolva a vállalkozok világába lépve építkezzen tovább. A bankban a devizaüzletágért felelős középvezető közgazdász a karrierváltással kapcsolatban semmit sem bízott a véletlenre, ám így is komoly kihívásokkal kellett szembesülnie, miközben a multiból átlépett a KKV-k világába. A váltás melletti egyik legfontosabb motivációjaként azt emelte ki, hogy „láttam, hogy a bankrendszeren belül milyen karriert futhatnék még be, de az engem már nem hozott lázba s nem irigyeltem a főnököm munkáját és pozícióját sem”. „Egy hosszadalmas folyamat és gondos előkészületek után döntöttem a váltás mellett” – emlékezett vissza az öt évvel ezelőtti eseményekre a ma már közel hatvan főt foglalkoztató és évi több, mint 3 milliárdos árbevételt realizáló PC Aréna Kft. ügyvezető-tulajdonosa. A hosszú banki éveket egyfajta „dzsungelharcban” töltötte, hiszen a trezory a bank szívét jelenti és az ezen a területen való munkavégzés napi 24 órás jelenlétet, magas kockázattűrés- és kezelésképességeket igényel. „Egy idő után úgy éreztem, hogy szeretnék valami mást is kipróbálni, szeretnék önmagam főnöke és tulajdonosa lenni, egyszemélyben felelősséget vállalni a dolgokért” – árnyalta a motivációját Róbert.
Kapott hideget-meleget
Közgazdászként nagyon alaposan körbejárta a lehetőségeit és arra jutott, hogy a nulláról való idő- és költségigényes vállalkozásépítés helyett inkább megvásárol egy működőképes céget. „Nem akartam a tőkémet marketingre és PR-ra költeni, számomra a kockázatkezelés legjobb módja a cégvásárlás volt” – emlékezett vissza a PC Aréna tulajdonosa. A környezetéből persze kapott hideget-meleget és volt, aki szerint „csak sok problémát vesz sok pénzért”. Azt Róbert is elismeri, hogy az „éremnek mindig két oldala van, ám ha a megvásárolni kívánt céget jogilag és pénzügyileg is alaposan átvilágítjuk, akkor a kockázatok is kezelhetővé válnak”. Mindenesetre elkezdett még inkább konferenciákra járni s aktívan kereste a lehetőségeket. Szerencsés módon a váltás szándéka éppen egybe esett azzal az időszakkal, amikor a kilencvenes-kétezres években indult vállalkozások vezetői-tulajdonosai kénytelenek voltak az utódlás, az adott cég továbbvitelének kérdésén gondolkodni. „Így találtam rá az akkori PC Arénára és amikor beléptem a cégbe, már mindent tudtam a hátteréről” – mondta Róbert.
Feladni a biztos jövedelmet, a céges autót
A vállalkozóvá válás útján Róbert ekkor találkozott az első igazán jelentős személyes kihívással, ugyanis mégiscsak fel kellett adnia egy közel két évtizedes mindenféle szempontból sikeres banki karriert. A PC Aréna vételi árát az addigi megtakarításaival és hitelfelvétellel tudta fedezni és „ahhoz kellett egyfajta humorérzék, hogy az addigi biztonságérzetem ilyenfajta eltűnését és ezt a típusú kockázatot megfelelő higgadtsággal tudjam kezelni”. „Annyira akartam csinálni, hogy ezt a rizikót is vállaltam” – mondta Róbert, akit aztán teljesen beszippantott a vállalkozói lét. „Nagyon sok mindent kellett csinálom és ez újra azzal az izgalommal és energiával töltött el, mint amikor a húszas éveim elején elkezdtem a banki szférában dolgozni” – fogalmazott a cégvezető. „Évtizedes szakmai tapasztalatom és a banki szférából hozott tudásom felhasználásával a PC Aréna Kft.-nél arra törekszünk, hogy ügyfeleink számára magas minőségű, megbízható és gazdaságos informatikai megoldásokat kínáljunk” – avatott be minket Róbert. Mint mondja, „kínálatunkban kiemelkedő helyet foglalnak el a felújított és használt prémium számítógépek és laptopok, többek között olyan márkáktól, mint a Dell, HP, Lenovo, és Apple, különféle felhasználási igényekre szabva.”
Tűzoltás helyett szabályozott működés
Nem túlzás azt állítani, hogy Róbert „multis gondolkodásmódját” és az általa megvásárolt KKV céges kultúráját, illetve működési mechanizmusait közös nevezőre kellett hozni. „A multiban azt tanultam meg, hogy hosszútávú döntéseket kell hozni, míg a KKV szektorban gyakran nagy a kapkodás és a gyors megoldások élveznek prioritást” – fogalmazott a cégvezető. Ő viszont – ahogy mondja – abban hisz, hogy „ha csinálunk valamit, akkor legyen olyan, ami két év múlva is működik”. Vagyis szerinte a rövidről át kell állni a hosszútávú gondolkodásmódra és a szabályozott működésre. „Ha a menedzsment csak egy területre fókuszál, akkor hiába működik a cég 5-10 százaléka megfelelően, ha a 90 százalékról eltűnik a figyelem, megszűnik a kontroll, mert akkor a végeredmény rosszabb lesz” – hozott egy áttekintő példát Róbert. Fontos hozzáadott értéknek nevezte a mély emberismeretét, vagyis azt a képességét, „ami annak felismerésében segít, hogy a cégben ki van velem és ki az, aki csak úgy tesz, mintha egy irányba vinnénk a hajót”. Mint mondja, az előbbi esetében az eredmények jelentik a visszaigazolást, míg az utóbbi esetében „megjelennek a kifogások, a problémák, az élet nehézkessé válik és ezeket a helyzeteket kezelni kell”. Amelyik vezető átsiklik e tényezők felett, a körülmények áldozatává válik.
Az emberi tényezők fontossága
Róbert elmondása szerint az akkor 45 fős vállalkozás ügyeiből – például jogi és pénzügyi helyzet stb. – nagyon felkészülten érkezett meg új tulajdonosként, ám egyvalamivel mégsem számolt eléggé. „Az előkészületek során nem foglalkoztam eleget a HR kérdésekkel és ezek később sok energiát vittek el” – árnyalta a képet a cégtulajdonos. Neki – mint új tulajdonosnak és vezetőnek – kulcsemberekre volt szüksége ám ezeket nem találta meg a szervezetben. Az előző tulajdonosi kör is részben azért vált meg az akkor lejtmenetben lévő cégtől, mert noha próbálkoztak az akkor kulcsembereknek tekintett figurák céghez való viszonyát és gondolkodásmódját a vállalkozás szempontjából a megfelelő irányba változtatni, nem jártak sikerrel. „Egy vállalkozás jövője döntő mértékben attól is függ, hogy az abban lévő emberek milyen szándékkal és motivációval vannak jelen, így azok az emberek, akiket az előző tulajdonosi kör nélkülözhetetlennek nevezett a működés szempontjából, féléven belül már nem voltak a cégnél” – emlékezett vissza erre az időszakra Róbert. „Viszont a vállalkozás minden egyes távozásnál szintet tudott lépni” – tette hozzá.
Hogyan születik az első számú vezető?
Az egykori banki középvezető a „kérdezés” és a „párbeszéd” kultúráját is magával hozta a céghez, amivel sikeresen leváltotta az addigi – a hangoskodásra, az erőfölényre és a dominanciára alapozott – belső működést. Róbert dolgozott és élt is külföldön s az ottani bankszférában komoly tárgyalásokon szerzett tapasztalatai, illetve a multis környezetben való szocializációja nagyban segítette a nehezebb helyzetek korrekt megoldásában is. A saját akkori munkahelyét gyakran képviselte Hollandiában és Angliában, nem esett kétségbe a HR-t illető kihívások láttán. „Ugyanakkor tisztában voltam a felsővezetői tapasztalataim hiányával és abban sem volt jártasságom, hogy a pénzügyek-, a marketing-, a HR-, a termelés- és az értékesítés területei milyen struktúrában kapcsolódnak egymáshoz” – említette meg az egyik személyes kihívását Róbert. Erre válaszul intenzív önképzésbe kezdett; sorra végezte el a különböző ügyvezetői-, operatív és CEO képzéseket. „Középvezetőként a bankban is volt egy kisebb csapatom, de a jó vezetéshez önmagában az ösztön nem elég, nagyon fontos, meglegyen a megfelelő lexikális tudás is” – tette hozzá a cégtulajdonos.
Mastermind és egyensúly
Róbert rendületlenül hisz az önfejlesztésben és a tudás gyarapításában, éppen ezért rendszeres résztvevője egy mastermind csoportnak is. Jelenleg is egy olyan vállalkozói közösség tagjaként képviseli a PC Arénát, ahol hasonló méretű vállalkozásokkal tudják kibeszélni a bizniszben jelentkező kihívásokat és új vagy már bevált meglátásokkal, jó gyakorlatokkal tudják egymást támogatni. A méret lényeges szempont: egészen másfajta kihívásokkal néz szembe egy 3-5 fős kivállalkozás, mint egy 30-50 fős cég több milliárdos árbevétellel. „Lelkileg is felüdülést jelent a csoportban való részvétel s noha az adott, megoldásra váró kihívások nem válnak könnyebbé, látom, hogy nem vagyok egyedül s mindig nagyobb lendülettel és szándékkal térek vissza a feladataimhoz és a folyamatok is gyorsabbá válnak” – fogalmazott Róbert. A cégvezető kérdésünkre elmondta: egyelőre még nem érintette meg a vezetői magányként ismert jelenség. Róbert persze változatlanul sokat dolgozik, ám ma már igyekszik kevesebbet foglalkozni az operatív feladatokkal; figyelmét sokkal inkább a stratégiai kérdésekre fordítja és a „nagy változások forrása is én vagyok”. Ugyanakkor egy másik területen is követendő példát mutat, ugyanis a bevallottan munkamániás cégvezető igyekszik odafigyelni az egyensúlyra s az egészségére is; sokat sportol és hobbipilótaként is aktív.
Szerző:
Lippai Roland – Telekom Hello Biznisz szerkesztőség
