Mindig is szerette az erős versenyhelyzeteket, így a magyarországi Wolt felépítése is vonzó kihívást jelentett Tajta Ákos számára. A futárcég hazai ügyvezetője és a csapata nagyon rövid idő alatt a nulláról építette fel a céget egy olyan piacon, ahol mások elvéreztek. Az Újraterveztem sorozatunk következő cikkében az újraterveztem.hu csapata az ő történetét mutatja be.
Tajta Ákos / Életút
Tajta Ákos a Universtity of North Texas MBA in Finance képzésének elvégzése után az Iron Mountain és a GE Lighting berkeiben építette a karrierjét. Mindkét vállalat fontos állomást jelentett számára az üzletfejlesztés és akvizíció területein. Szakmailag a Wolt futárszolgálat tölti el a legnagyobb büszkeséggel, szerinte egy siker story elején járnak és úgy látja, hogy hosszú távon is további sikeres szakmai mérföldöveket lesz képes elérni a cégnél. Krédója szerint „hinned kell abban, amit csinálsz és egy jó csapattal lehet elérni a célokat.” A munka mellett a családi programok és a tenisz jelenti számára a feltöltődést. Reméli, hogy öt év múlva is olyan szakmai feladatokat láthat majd el, amelyek során az egyéni céljai egybeesnek a cég törekvéseivel. „Ez könnyen lehet, hogy még mindig a Woltnál lesz”.
Nagy multiknál építetted a karriered, miért váltottál egyikből a másikba? Egyáltalán: mivel foglalkoztál?
MBA-t végeztem, mindig is érdekelt a cégfelvásárlások világa, hiszen egy nagyon izgalmas területről van szó: cégeket kell értékelni, skálázni, új cégeket megismerni akár egy adott piacon belül is. Sok vállalat akvizíciós törekvései mögött az áll, hogy belekóstoljon új iparágakba, de anélkül, hogy ne kelljen ott a nulláról felépítenie magát, inkább megvesz egy már meglévő tudást az ügyfelekkel együtt.
Amikor hazajöttem az USA-ból, még nem tudtam pontosan, hogy mit is szeretnék csinálni, de ez az irány nagyon tetszett és megvolt a lehetőség arra, hogy beléphessek erre a területre nulla tapasztalattal. Az E.ON volt az első igazi állásom. Traderként ez egy nagyon pörgős időszak volt, a magyar piacon akkoriban még nem a tőzsdén folyt a kereskedés, hanem a cégek peer-to-peer adták-vették az energiát.
Innen a S&P500-as, budapesti regionális központtal is bíró, éppen egy európai terjeszkedés közepén lévő Iron Mountain-hez kerültem és öt évig dolgoztam a vállalatnál, ahol egy idő után én feleltem az összes európai és indiai akvizícióért.
Ezt követően 2010-ben, a ledes korszak kezdetén megkeresett a GE, ahol az új technológiai megoldások megtalálásával és felépítésével foglalkoztam az akvizíciók területén. A feladat vonzó és minden szempontból kihívást jelentő volt. Mivel éppen ekkoriban házasodtam, előnyt jelentett, hogy a budapesti központ miatt nem kellett a korábbiakhoz hasonlóan sokat utazni.
Újabb öt év után egy osztrák cégnél kezdtem el dolgozni, de nem költöztünk ki, a távmunka pedig nem működött, így úgy döntöttem, hogy csinálok egy saját tanácsadó céget. Ebben a kétéves időszakban tettem, amit korábban is: kockázati tőkebefektetőknek, cégeknek, vállalatoknak végeztem vállalatértékelést, kockázatelemzést, üzleti terveket raktam össze az alapoktól egészen az operációig. A magam ura voltam, ez egy one-man-show volt, annak minden előnyével és hátrányával.
Az USA-ban töltött egyetemi évek, az ottani élet adott neked egy az ittenitől eltérő személetmódot. Mit profitáltál abból az időszakból?
Biztos vagyok benne, hogy mindez segített, leginkább az első állásom keresése és betöltése során, hiszen akkoriban még ritkábban fordult elő, hogy valaki külföldi diplomával, közel anyanyelvi szintű angol nyelvtudással van a piacon. Egyébként kint a tanulás mellett teniszeztem, edzősködtem is, ugyanis sportösztöndíjjal kerültem ki. Mivel itthon is amerikai cégeknek dolgoztam, számomra az angol-amerikai hozzáállás és céges kultúra vált természetessé.
Azt gondolom, hogy a motiváció és szakmai felkészültség a sikernek csak egy része, ennél fontosabb a kőkemény munka és az abba beletett sok óra. Ez még inkább igaz akkor, ha az ember a saját vállalkozását, cégét viszi, mert ott minden rajta áll vagy bukik.
Ilyen vállalati-céges karrierút után hogyan kanyarodtál a Wolt felé, ami egy teljesen más területen aktív vállalkozás? Gondolom nem a LinkedIn-en futottatok össze…
Valójában egy picit erről van szó, mert éppen a LinkedIn-en olvastam róluk először 2018-ban, amikor több állást, például a regionális menedzser pozíciót is meghirdettek. Alapvetően kíváncsiságból néztem utánuk, mert már akkor is látszott, hogy egy gyorsan fejlődő skandináv startup-ról van szó, amelyik Finnországban már komoly sikereket ért el, az alapítója pedig már korábban felépítette a Slush-t, a világ egyik legsikeresebb IT konferenciáját.
Mi fogott meg bennük először?
Nagyon tetszett a kiválasztás folyamata, ami teljesen eltért és jelenleg is eltér a hagyományos interjúztatástól. Noha voltak beszélgetések, de alapvetően egy konkrét üzleti tervet kellett letenni az asztalra az alapítástól a működésig az én pozíciómhoz. Mindezt úgy, hogy nekem fogalmam sem volt arról, hogyan is néz ki az éttermek világa, hogyan dolgoznak a futárok, milyen a kapcsolódó logisztika. Viszont mindent meg lehet tanulni, és az alapítók is sokkal inkább a gondolkodásmódra, a logikára voltak kíváncsiak, mint inkább a számokra.
Hasonló folyamaton a mai napig át kell mennie mindenkinek, aki a Wolt-nál szeretne dolgozni. Itthon nem jellemző, hogy egy felvételi folyamat során ilyen részletes és erőn felüli teljesítményre kérik a jövőbeli kollégákat, de mindez sok mindent megmutat egy emberről. Onnan kezdődik minden, hogy egyáltalán összerakja-e a kapott pozícióhoz …
De te közben a saját tanácsadó céged építetted és így pályáztál.
Ez valóban egy nagy döntést igénylő időszak volt, mert a saját cégem éppen egy olyan ponthoz érkezett, amikor el kellett dönteni, hogy vajon felvegyek-e még három embert a várható projektek miatt, már ha elnyerem azokat. De kérdés volt, hogy mi lesz egy félév múlva. A másik lehetőségem az volt, hogy akkor megnézek egy, a magyar valóságtól távol álló startupot és a finnekkel való beszélgetések, interjúk meggyőztek a váltást illetően.
Olyan kultúrával, mentalitással, gondolkodásmóddal találkoztam, ami számomra mindig is fontos volt. Meggyőző volt az is, hogy a Wolt már túl volt a második körös befektetésén is, így volt tőke és idő dolgozni akkor is, ha esetleg az elején nem jól sül el a hazai piacra való belépés.
Azon kívül, hogy végül is a saját céged adta függetlenséget hagytad ott egy kvázi alkalmazotti pozícióért, milyen kockázattal kellett ekkor szembenézned? Mit kellett igazán mérlegelned?
Azt kellett nagyon alaposan átgondolnom, hogy maradok-e a multivilágban vagy saját, akkoriban jó irányba mutató vállalkozásomban, vagy pedig belépek egy sokkal bizonytalanabb világba ami a kettő keveréke. A Wolt jó lehetőségnek tűnt, úgy látszott, hogy megvan a megfelelő pénzügyi háttere is, de érdemes tudni, hogy az induló startup cégek kilencven százaléka különböző okok miatt ugyan, de elbukik.
Ezen felül miközben a tízszázalékos sikerráta nem olyan magas, az itt keletkező munkamennyiség exponenciálisan megnövekszik ahhoz képest, mint amikor valaki egy „hagyományos állást” tölt be. Egy ilyen helyzetben úgy kezdődik a munka, hogy az ember ügyvezetőként egyszemélyben felel a HR-ért, pénzügyért, a sales-ért, az operációért és még futár is.
A finnektől egy kész csomagban megkaptuk az IT-rendszert, de onnantól kezdve mindent mi, a hat-nyolc fős induló csapat csináltunk; a technológiát a hazai viszonyokra kellett szabnunk, meg kellett ismernünk a hazai piacot, céget kellett alapítanunk. Ekkorra már volt a piacon egy monopol helyzetben lévő cég és közben három startup is elbukott ezen a területen. Tehát megvoltak a reális kockázatok, de megvolt a kihívás, a tanulás lehetősége és az „ebből lehet egy jó sztori” érzése is. Többek között emiatt vágtam bele.
Az üzleti kockázatok érthetők. De emberileg mit kockáztattál? Például a kudarc, a siker fogalmaihoz milyen a viszonyod?
Ha valami nem sikerül, akkor azt lerázom magamról és megyek tovább. Azt hiszem, hogy ebben az esetben nem is igazán klasszikus újratervezésről van szó, hanem inkább egy új területre való átlépésről, aminek a kimenetele üzletileg valóban kockázatos, de emberileg feldolgozható.
Nulláról belépni egy új piacra sok munkát igényel: mit követelt emberileg, gondolkodásmódban és energiában ez az időszak az induló csapat tagjaitól?
Leosztottuk a szerepeket – sales, marketing, ügyfélszolgálat, operáció – és nem is túlzok sokat, de szinte huszonnégy órában dolgoztunk egy még bútorozatlan bérelt lakásban. Én már 2018 márciusában elkezdtem a munkát, hiszen embereket – például futárokat – kellett találni, hivatalos ügyeket kellett intézni az induláshoz és éttermi partnereket kellett megkeresni, majd velük megállapodni. Május végén el is indultunk egy olyan sprint után, amit előzőleg nem sokan csináltak végig.
Innentől egy nagyon kemény félév következett, hiszen minden nap ment az ötletelés és párhuzamosan a megvalósítás is. Egyik fontos feladatunk az volt, hogy meggyőzzük az éttermeket: a Wolt egy működő, sikeres szolgáltatás, érdemes bizalmat szavazniuk számunkra. De meg kellett győznünk az ügyfeleinket is arról, hogy melegen fogják megkapni a megrendelt ételt, ebben pedig a valóban magas színvonalú ügyfélszolgálatunknak – akik öt perc késés esetén is jeleznek az ügyfeleinknek – kulcsszerepe volt és van a mai napig is. A 2019-es erős növekedés mögött valóban nagyon sok munka van.
Amikor 2020 tavaszán beütött a pandémia, kívülről csak annyi látszott, hogy hirtelen nagyon sok futár jelent meg az utakon. De ez a korábban nem létező helyzet hogyan érintette az üzletet, a napi működést?
Mindig is fontosnak tartottuk és készültünk is az olyan helyzetekre, amelyek gyors skálázódást kívánnak meg, hiszen ha hirtelen megjelenik egy olyan éttermi partner, amelyik egyik napról a másikra behoz napi plusz ötszáz rendelést, akkor azt tudnunk kell kezelni úgy, hogy az ügyfélélmény is a maximális szinten maradjon. Tavaly tavasszal azt láttuk, hogy hirtelen megugrik a rendelésszám és több ezren jelentkeznek futárnak. Viszont ekkor már harmincöten dolgoztunk a cégben – ennek közel fele ügyfélszolgálatos kolléga volt – így amikor egyszerre kicsit több mint ötszáz étterem szeretett volna felkerülni a Wolt-ra, az kihívást jelentett, de tudtuk kezelni a helyzetet.
Gyakorlatilag éjjel nappal dolgozott mindenki, jómagam is volt, hogy száz futárt szereltem föl egy nap. Óriási kihívás volt két nap alatt mindent átszervezni, de mindannyian szívesen csináltuk, mert magunkénak éreztük a dolgot. Nem sokat aludtunk abban az időszakban, az viszont sokat segített, hogy továbbra is azzal a mentalitással dolgoztunk és dolgozunk most is, mint amikor elindítottuk itthon a Wolt-ot. A siker másik feltétele, hogy nagyon jól raktuk össze a számokat, jó volt az alap matek, amit unit economy-ként szoktak emlegetni, mert minden kiszállításon, tranzakción volt egy minimális profitunk a futárköltsége után.
Minden embernek véges az energiája, a figyelme, és te is ember vagy, ráadásul családod is van. Mennyit aludtál ebben az időszakban?
A két kisfiammal és a feleségemmel voltunk otthon home office-ban és ment a home schooling is. Ez alapvetően egy nagy kihívást jelentett. Én ekkoriban tizennyolc-húsz órákat dolgoztam – gyakran hétvégére is jutott tennivaló, hiszen az éttermek és az ügyfeleink problémáit meg kellett oldanunk, esetleg új kollégákat felvenni, tréningezni, ami azért zoom-on keresztül nem is olyan egyszerű – de a feleségem nagyon sokat segített és jól megoldotta a helyzetet a gyerekekkel, ami talán nehezebb feladat volt, mint az enyém.
A Wolt esetében mit jelent a „jó matek”?
Például emlékezzünk, hogy 2018 májusa előtt az éttermek kilencvenkilenc százaléka a pizza árába építette bele a fix kiszállítási díjat, mi viszont bevezettük a transzparens kiszállítási díj fogalmát, ami mindenkiben nagy felháborodást váltott ki. Akkor ez egy kritikus, így utólag viszont tökös döntés volt. Egy új rendszert vezettünk be, amire át kellett szoknia az embereknek is. Az volt a célunk, hogy partnerként kezeljük az éttermeket, a futárokat és a felhasználókat is. Az emberek rájöttek, hogy jobb a meleg pizza egy fix vagy távolság alapú kiszállítási díjjal, mint egy hideg pizza díj nélkül. A számokhoz tartozik a lokáció tudatos kezelése is. Mi például nem szállítunk Csepelről Dunakeszire, mert egyrészt költséges, másrészt sokáig tart, ami az ügyfélélményt rontja.
Számokban hogyan néz ki most a cég?
Összesen nyolc városban vagyunk jelen Magyarországon, közel háromezer aktív futárral és kettőezeregyszáz éttermi partnerrel. A hazai cégben százharmincan dolgozunk. Nemzetközi szinten a Wolt huszonhárom országban van jelen, mi pedig a magyar céggel a TOP 3-as szintre növekedtünk mindössze két év alatt. Globális viszonylatban a cégbe való legutóbbi 130, majd 530 millió dolláros befektetés, illetve a folyamatosan emelkedő vállalatérték megmutatta, hogy itt tényleg egy sikersztoriról van szó. A retail oldalt is erősítjük, így az élelmiszer és a drogéria terén olyan platformmá válunk majd, amelyik partnerei között éppen úgy itt lesznek a nagy láncok, ahogyan a kicsi, egyéni boltok is.
Egy startuppal belépni egy olyan piacra, ahol van egy erős, monopolhelyzetben lévő versenytárs, erős küzdőszellemet feltételez. Jól érezzük, hogy szereted a nagy kihívásokkal járó versenyhelyzeteket?
Én hat-nyolc éves korom óta teniszeztem válogatott szinten, így mindig is úgy éltem, hogy a napjaim óráról órára be vannak osztva, hogy mindig készülök valamire; edzésre, versenyekre. A Wolt is egy ilyen kihívást jelentett számomra és szeretem a versenyhelyzetet.
Mit tanácsolsz azoknak, akik váltásban, valami újban gondolkodnak?
Érdemes előtte mindent alaposan átszámolni, hogy látszódjon, mennyire tőkeigényes a váltás a siker függvényében. Ha ez rendben van, akkor bele kell tenni a sok melót. Ez egy döntés, élethelyzet, mentalitás, elhivatottság és hit kérdése is, mert ebben az esetben főleg az elején, nullától huszonnégy óráig tart a munka. Ha valaki ezt nem teszi bele, kicsi az esélye a sikersztorira.
Szerző:
ujraterveztem.hu
