Egy családi vállalkozás vezetését átadni és átvenni sokkal összetettebb feladat, mint egy átlagos cégét, hiszen az üzleti kérdéseken kívül a személyes aspektusokkal is meg kell küzdeni. Bár minden eset kicsit más, néhány általános jó tanácsot érdemes megfogadni.
A családi vállalkozások többsége nem éli túl az első generációváltást, mutatják a nemzetközi tapasztalatok. Magyarországon az ilyen jellegű cégek hosszú szünet után nagyobb számban a rendszerváltás után alakultak meg, vagyis 20-30 éve vezeti őket az alapító. A közel 30 ezer hazai családi vállalat nagy részénél pár éven belül elkerülhetetlen lesz a stafétabot átadása, akár a család következő generációjának, akár egy külső félnek. A generációváltás azonban mindkét esetben hosszú, bonyolult folyamat. A következőben bemutatunk 5+1 olyan tényezőt, amelyek elengedhetetlenek a sikeres átadás-átvételhez. (A lista összeállításában Dr. Radácsi László, a Budapesti Gazdasági Egyetem stratégiai és innovációs rektorhelyettese, a Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program vezetője, és Dörnyei Otília, az Inspira Group üzletág-igazgatója volt segítségünkre.)
1. Időben be kell vonni az utódot
A generációváltás nem akkor kezdődik a családi vállalkozásnál, amikor a gyermek elvégezte az egyetemet, és ifjú titánként megjelenik a vállalatnál, hanem jó esetben már a születésnél vagy legalábbis kisgyerekkorban. Az egész szocializációnak arra kell irányulnia, hogy a potenciális utód ismerje a céget és akarjon ott dolgozni, akarja továbbvinni a vállalkozást. Ebbe a szocializációba beletartozik, hogy a családi összejöveteleken hallja, amint az idősebbek a céges ügyeket beszélik meg; hogy kamaszkorában nyaranta a cégnél dolgozva keresi meg a zsebpénzét; hogy úgy választ egyetemet, hogy végzettségével a családi céget tudja segíteni. Számos magyar családi vállalkozásnál kimaradt ez a tudatos szocializáció, ami azért sajnálatos, mert a lehetséges utódok nagy része emiatt nem akarja átvenni a céget.
Különösen hasznos lehet, ha a potenciális utód a nyári szünetekben „alulnézetből” is megismerkedik a vállalkozással, együtt dolgozik a fizikai munkaerővel, megismeri az ő munkájukat és megtanulja tisztelni, értékelni azokat az embereket, akik nélkül nem lehetne sikeres a cég. Mindenképpen át kell adni az etikai elveket: mit jelent a vagyon és az azzal való felelős gazdálkodás, milyen felelősséggel jár az alkalmazottakról való gondoskodás. A céget meghatározó értékek átvétele nélkül a mégoly hasznos szaktudás sem ér sokat.
2. Ki kell dolgozni az átadási stratégiát
Ha előállt az a szerencsés helyzet, hogy van a családban egy vagy akár több fiatal, aki kész és képes is dolgozni a cégben, majd idővel átvenni az alapító/cégvezető helyét, akkor ezt a folyamatot több évre előre meg kell tervezni, mert pár hónap alatt szinte biztosan nem lehet sikeresen lezavarni.
Először is, meg kell találni az ifjú helyét a szervezetben, mégpedig úgy, hogy ő is és a cég is jól járjon. Érdemes lehet megbízni őt egy olyan önálló feladattal, amely passzol az érdeklődéséhez, és ahol önállóan is ki tudja bontakoztatni képességeit. Alakítsa ki az internetes kereskedelmi csatornát, vezessen be egy új informatikai rendszert, terjessze ki a cég tevékenységét új piacra, fejlesszen ki új terméket, szolgáltatást. Az átfogóbb fejlesztési projektek azért is hasznosak, mert annak révén a cég egészének működését közelről megismerheti. De ugyanígy járható út lehet az is, ha beleássa magát egy-egy szakmai területbe (marketing, informatika, logisztika, pénzügy, gyártás, bármi), és ott segíti a többiek munkáját. Ha sikeresen el tudja végezni a rábízott feladatokat, azzal cégen belül is megteremti a hitelességét a vezetőtársak és a dolgozók előtt – ez pedig elengedhetetlen a későbbi sikeres vezetői tevékenységhez.
Ha adott területen már bizonyított a potenciális utód, egyre nagyobb és komplexebb feladatokat, területeket lehet rábízni, egyre több és magasabb szintű döntésbe lehet bevonni. A korábbi vezető a lefektetett ütemterv szerint egyre több feladat- és hatáskört adhat át az utódnak, míg maga egyre hátrébb vonul az operatív munkától.
3. A kapcsolatrendszer átruházása
Nem csak cégen belül, hanem azon kívül is el kell fogadtatni az utódot, üzleti partnerekkel, beszállítókkal, nagy vevőkkel. Az nem működik, hogy az alapító a cégvezetői széket átadja, de a kontaktlistát megtartja magának, mert ilyenkor az utód légüres térben kénytelen dolgozni és a hitelessége is komolyan sérül. Lehet, hogy az alapító már tizenöt éve rendszeresen együtt vadászik a legfontosabb beszállítóval, de akkor is ki kell mondania, hogy mostantól (vagy majd két év múlva) nem vele, hanem az utódjával kell megbeszélni az ügyeket. Be kell vezetni az utódot a társadalmi és szakmai szervezetekbe, egyesületekbe is. Mindez évekig tartó és nem egyszer fájdalmas folyamat, hiszen jól bejáratott kapcsolatokat kell új alapokra helyezni és adott esetben a korkülönbségből adódó gondolkodásbeli eltérésekkel is meg kell küzdeni.
4. A vállalati működés feltételeinek megteremtése
A BGE Budapest LAB családi vállalkozás kutatásának eredményei szerint néhány jó példától eltekintve az első generációs magyar családi vállalkozások zöme úgy működik, mint a többi magyar kkv. Ez pedig azt jelenti, hogy a szálak jó eséllyel az alapító/cégvezető kezében futnak össze, ő dönt (szinte) mindenben, nincsenek szabályozott és írásban lefektetett folyamatok, formális működési rend, szabályzatok. Valahol mindez érthető: az első generációs vállalkozó nem tanulta a cégvezetést, a menedzsmentet, hanem menet közben, szervesen fejlesztette a céget és alakította annak működését saját képére, személyiségére. De ha egy vállalkozást csak az alapító személye tart össze, akkor az egygenerációs társaság marad, és az alapító távozása után úgy jár, mint a hun birodalom Attila halála után.
Vagyis az utódlásra való felkészülés kiváló alkalmat jelent arra, hogy végre szabályozzák a cég működését. Szülessenek éves tervek, legyenek írásos stratégiák, szabályzatok és folyamatleírások. Váljon átláthatóvá a szervezet, különüljenek el a döntési és felelősségi körök. Még jobb, ha mindezt informatikai rendszerek is megtámogatják, mert azok révén könnyebben megoszthatóak a fontos információk és betarthatóak a folyamatok. Különösen fontos mindez abban az esetben, ha nem családon belülről jön az utód – és a kutatás eredményei szerint, bármennyire ódzkodnak is ettől az alapítók, többségében ez a helyzet –, hiszen a fentiek hiányában egy külső befektető vagy menedzser képtelen lesz átlátni a vállalkozás működését.
5. Érzelmi elengedés
Talán ez a legnehezebb része az egész utódlási folyamatnak, és érthető módon. Az alapító szó szerint a saját verejtékével 20-30 év alatt létrehozott egy sikeres céget, ami gyakorlatilag eggyé vált az életével, amely egészen ezidáig lefoglalta minden gondolatát. Nem csoda, hogy számos vezető képtelen elengedni a gyeplőt és azt mondani az utódoknak, hogy tessék, most már csináljátok ki. Nem kevés bátorságot, lelkierőt igényel a hátralépés, és ha nem sikerül, akkor állnak elő azok a helyzetek, amikor az előző vezető váratlanul betoppan az irodába és beleszól a megbeszélésekbe, a döntésekbe, lehetetlen helyzetbe hozva utódját is.
Ezen a téren nagyon sok múlik az emberi kapcsolatokon. Ha a távozó és az érkező vezető között jó a viszony, ha felnőtt ember módjára tudják megbeszélni a dolgaikat (és különösen, ha szoros rokoni szálak kötik össze őket), akkor az utód amúgy is kikéri elődje véleményét a fontosabb dolgokban, az előd pedig nem fogja ráerőltetni akaratát az utódjára.
Rendkívül hasznos lehet, ha a távozó vezető talál magának valamilyen elfoglaltságot, lehetőség szerint a cégen kívül. Elmélyülhet a szakmai szervezetek munkájában, aktívan részt vehet a helyi közösség ügyeiben, foglalkozhat mentorálással, beülhet más cégek igazgatótanácsába vagy felügyelőbizottságába, adhat órákat egyetemeken, felléphet szakmai vagy pénzügyi befektetőként – a lehetőségek szinte végtelenek. A lényeg, hogy ne érezze magát feleslegesnek és tudja valahogy hasznosítani felhalmozott tudását, tapasztalatát.
+1. Külső tanácsadó bevonása
Egy családi vállalkozás utódlásának levezénylése erősen érzelmi töltetű folyamat. Éppen ezért lehet érdemes külső tanácsadókat bevonni ebbe a munkába, akik elfogultság, prekoncepciók és a korábbi évtizedek minden érzelmi terhei nélkül tudják szemügyre venni a vállalatot és annak tulajdonosait, vezetőit.
Sokféle segítség jöhet szóba. Ha a vagyon átruházása is sor kerül, mindenképpen át kell világítani pénzügyileg a céget, hogy kiderüljön valódi értéke. Jól jöhet egy szervezetfejlesztési szakember, aki tanácsokat adhat a formális, de hatékony működési rend kialakítására. Érdemes lehet átgondolni az üzleti modellt, eldobni mindazt, amit csak a tehetetlenség tartott meg, és nyitni az új lehetőségek felé, miközben a vállalkozás alapvető értékeit megőrzik. Mivel pedig személyes viszonyokról is szó van, akár még mediátorok, coachok segítségét is igénybe lehet venni, akik mind a régi, mind az új vezetőt felkészítik a nagy változásra.
Mondd el véleményedet a cikkről
