Voltaképp Linkedin posztoknak köszönhető, hogy Gazsi Zoltán, az Eisberg Hungary Kft. cégvezetője most már nemcsak mindenféle díjakkal elismert szakember, aki gyakran szerepel üzleti rendezvényeken, konferenciákon és akit jó előadói készsége és tartalmas mondandója miatt szívesen látnak motivációs előadóként vagy podcast-interjúalanyként is, hanem egy könyv szerzőjévé is vált. Arra kértük, emeljen ki néhány kulcsgondolatot könyvéből, hogy képet kapjunk arról, mi kell ahhoz, hogy valaki jó cégvezető legyen.
Az „Emberszemlélet” c. könyv úgy íródott, hogy Iglódi Csaba, aki vezetők személyes márkaépítésével foglalkozik, felvetette: ha már ilyen népszerűek Zoli LinkedInen közzétett bejegyzései, miért nem ír egy könyvet, ahol gondolatait mélyebben is ki tudná fejteni? Zolit ismerve lehetett tudni, hogy nem egy didaktikus tankönyv születik, hanem egy életregény, amelyben történeteken keresztül láthatjuk, milyen élmények, élethelyzetek alakítottak gondolkodásán, formálták vezetői szemléletét. Van a könyvnek egy látszatra az üzleti élettől távolabb eső vonulata is: amilyen transzparensen, őszintén ír a céges dolgairól, ugyanolyan nyíltan kezeli rákos betegségét is. Célja nem más, minthogy mások tanuljanak példájából, hamarabb menjenek el szűrésre, és legyenek időben egészségtudatosabbak. Akár sorban haladunk a fejezetekkel, akár csak szemezgetünk közülük, biztosra vehetjük, hogy találunk a sorok között elrejtve valami olyan mondanivalót, amit elraktározhatunk, ami elgondolkodtathat minket.
Zolit arra kértük most, emelje ki azokat a legfontosabb gondolatokat a könyvéből, amelyek a vállalkozók, kkv-vezetők számára is hasznosak lehetnek. Mert céget vezetni és embereket irányítani mindenképpen felelősség, kihívás, függetlenül attól, hány fővel dolgozunk.
Mik azok a legfontosabb dolgok, amiket vezetőként Gazsi Zoltántól tanulhatunk?
1. Tanulható-e az, hogy valaki jó cégvezető legyen vagy ez egy adottság?
A lényegi tulajdonság, hogy az illető szeret-e emberekkel foglalatoskodni, van-e erre belső motivációja, nem igazán tanulható: „A csapatvezetést segítő szociális készségek, a vészhelyzetekben szükséges higgadt döntéshozatal zsigeri mintázata már korán rögzül, és ezeket nagyon nehéz felülírni. Márpedig ez a vezetői hitelesség alapja. Akinél erre ráépül a szükséges szakmai tudás, azokból lesznek a kiváló vezetők. Az értékrend pedig azt dönti el, hogy menő cégvezető lesz valaki vagy maffiavezér” – emeli ki Zoli.
„Van egy sor olyan ismeret, készség, tudás, ami képzéseken, vagy mentoroktól elsajátítható. Az is rendben van, ha valaki felismeri, hogy belőle hiányzik egy adott tulajdonság, készség, és ezért egy adott feladatot inkább delegál. A csapat szakmai vezetését mégiscsak a vezetőtől várják el, ezt nehéz delegálni. Persze sokan ezt elbagatellizálják, hogy a menedzsment munka a fontos, a szakmai ismerethez ott vannak a jó kollegák. Én ezt másképp látom, hozok egy példát: El tudsz képzelni olyan Michelin csillagos éttermet vezető séfet, aki nem tud főzni? Aki csak menedzserkedik? Hogyan várja el, hogy csapata támogassa, ha szakmailag nem néznek fel rá? Pont attól alakul ki a hitelessége, hogy hatékonyan tud döntést hozni az alatta dolgozó sok más profi séf szakmai és emberi összefeszülése esetén. Nem hívhat minden elakadásnál külső szakértőt” – illusztrálja Zoli, hogy milyen készségek és ismeretek kellhetnek egy jó vezetőnek.
Zoli még két dolgot emel ki: minél inkább önazonos tudsz lenni és olyan dologgal foglalkozni, amit szeretsz, annál inkább esélyes, hogy sikeres leszel benne. Az önismeret az alapja mindennek. Ha a helyünkön vagyunk, tudjuk, kik vagyunk és merre tartunk, tisztában vagyunk érzéseinkkel, ösztönös reakcióinkkal, annál nagyobb eséllyel tudunk higgadt és jó döntéseket hozni. Egy idő után azt is tudjuk, amikor a nem döntés a jó döntés, vagy amikor aludni kell rá egyet.
2. Hogyan ismerszik meg a jó vezető?
Az „Emberszemlélet” c. könyvben is találunk egy példát arra, hogy a McKinsey egyik kutatása szerint azokból lesznek a legjobb cégvezetők, akik a szervezeten belülről nőnek ki, mégis megmarad a készségük, hogy képesek legyenek külső szemmel tekinteni saját cégükre. Amikor valaki nagyon eltérő üzletágból érkezik, nagy eséllyel lassú döntéshozatalra és sok hibás döntéssel kell számolni, persze mindig tartogat kiugrási lehetőségeket is egy ilyen váltás. Zoli úgy véli, hogy az alapműködést kell stabilan biztosítani, és az extra tudást szakértőktől is be lehet gyűjteni.
„Bár sokan nem gondolnak bele, szerintem egy cégvezető megítélése piacorientált környezetben sem csak azon múlik, hogy mennyi profitot csinál. Ugyanis nem feltétlenül tudható objektíven, hogy az adott helyzetből mit lehet kihozni. Ha a vezetésem alatt a cég veszteségbe fordul, az nem feltétlenül jelenti azt, hogy én nem értek a cégvezetéshez és a munkatársaim sem voltak elég motiváltak. Lehet, hogy egy törvényi szabályozás tönkre vágta az üzletágat, vagy a globális felmelegedés olyan árdrágulást okozott a piacon, amelyet csak nagy értékesítési rizikókkal lehetett volna tovább terhelni. Ezért az ügyvezető teljesítményét semmiképp sem abban mérném, hogy mekkora bevételt termel, hanem hogy az aktuális helyzetből mit hoz ki, milyen kaliberű emberei vannak, mekkora a fluktuáció stb. Ezt pedig az ő közvetlen vezetője meg tudja ítélni, de csak akkor, ha elég időt tölt vele és a piaccal. És ez nem bizalmatlansági kérdés, az együtt gondolkodás a vezetővel az igazi csapatépítés” – összegzi Zoli.
Ha további fokmérőket keresünk ahhoz, miről ismerszik meg a jó vezető, Zoli újabb fontos szempontot hoz: teremt-e olyan cégkultúrát, amelyben a nagyon különböző karakterek teret kapnak, így a döntésekben is sokféle szempont megjelenik? „A biodiverzitás fenntartása pont olyan fontos a menedzsment csapatokban, mint a természetben. És talán ez az egyik legbonyolultabb karmesteri feladat: a sokféle hang egyidejű, harmonikus megszólaltatása. A bizalmi kultúra kialakítása elengedhetetlen a sikeres vezetéshez, enélkül a legtöbb profin összerakott rendszer és folyamat sem fogja meghozni a várt eredményt. A legtöbb rendszer kijátszható, és a kreatív kollegák ki is játsszák őket. Ha színházat várunk el, a legtöbb kollegánk hamar megcsillogtatja kiváló színészi képességeit.”
3. Miért fontos a specializálódás?
„A pingpong, a tenisz és a fallabda ránézésre egyformának tűnik: labda kell hozzájuk és ütő. De ha te cégvezetőként elhiszed, hogy azért, mert tudsz pingpongozni, jó leszel fallabdában és teniszben is, akkor nagyot hibázol, mert ez mégiscsak három különböző sportág, más-más dinamikával, szabályokkal, és még készségek szempontjából is mást igényelnek. Teniszezőként nem fogsz fallabdaversenyt nyerni” – mutatja be egy metaforán keresztül Zoli, milyen fontos tisztában lenni a szakterületek részleteivel.
„Például amikor a zöldséges statisztikákba bekerül a burgonya, a tisztánlátás elveszik. A sárgarépa és a saláta is zöldségféle, ám a két növény dinamikája teljesen más: a stressztűrés, gépesíthetőség, tárolhatóság, hűtésigény eltérései miatt szinte semmi közük egymáshoz. Egy beszerzőhöz tartozik általában, de ilyen erővel a csokitojást meg a pontyot is a répás beszerzőhöz lehetne csapni.”
Szerinte tudni kell váltogatni a specialista szemléletet a generalistával, folyamatosan zoomolni. Ha szükséges, képesnek kell lennünk elmerülni egy-egy terület mélységeiben is.
4. Hogyan kommunikáljon a LinkedInen egy cégvezető?
Zoli LinkedIn posztjai nemcsak egy könyv létrejöttét inspirálták, de közel 18 ezer lelkes követőt is szereztek neki a platformon, aki ezzel a követőszámmal itthon egészen biztosan a legjelentősebb „biznisz influenszerek” közé tartozik. A LinkedInen kommunikálást legtöbben arra használják, hogy a személyes sikereikről, a cég eredményeiről számoljanak be, Zoli a saját tartalmait tekintve kilóg a sorból: „Én szinte egyáltalán nem osztok meg szakmai tartalmat, nem az Eisbergről vagy a salátáról szólnak a posztjaim. Az emberi közösségek működése érdekel, és egy céges munkaközösség kiváló terep a szemlélődésre. Igaz történeteket osztok meg, olyanokat, amelyeknek van hozzáadott értéke az olvasók számára, hiszen elgondolkodtatók, tanulságosak. Hiszek abban, hogy megfelelő önismeret nélkül nem szabadna senkinek céget vezetnie, és ezek a kis történek gyakorlatias pszichológiai érzékenyítésként, gyorstalpalóként, is felfoghatók. Feleségem, aki terapeuta, sokszor ránéz a végeredményre, mielőtt megosztom, nehogy szakmai hibát vétsek.”
A történetmesélés a kulcs, mert Zoli szerint ez az, ami az embereket is megragadja, és magát a cégvezetőt is hitelesebbé teszi: „Fel lehet ismerni azokat a posztokat, amelyeket ügynökségek vagy kommunikációs munkatársak írtak a vezető helyett. Büszke, pozitív cégreklám, nulla rizikó, ESG kompatibilis, minden szép és jó. Csak unalmas, semmi hozzáadott értéke nincs, semmit nem lehet belőlük tanulni. Az érdekli az embereket, ha őszintén kitárulkozol, de ezt általában kevesen teszik meg.”
5. Hogyan kezeljük a stresszt?
A vezetőknek fel kell ismerniük, mi okoz nekik stresszt, és meg kell tanulniuk kezelni azt. Zoli szerint a stressz bennünk keletkezik, külső ingerek hatására: „Ha az ingert nem tudjuk megfelelő módon kezelni, akkor stresszként érzékeljük. Ha valaki szorong, egész élete stresszben telik, míg mások ugyanilyen élethelyzetet boldogként élnek meg.”
Konkrét példát is hoz, hogy mi jelent igazából stresszt egy cégvezetőnek: „Nem az a stressz, hogy a kamion nem érkezett meg időben a szállítmánnyal, hanem az, ami ennek hatására bennem keletkezik. Érzékelhetem megoldandó feladatnak, de durva stressznek is. Pedig nem ez az igazi stresszhelyzet. Egy orvos ismerősöm mesélte, amikor ott állt a kínai lélegeztetőgépre kötött beteg mellett, a gépen pedig kínai írásjeles üzenetek jelentek meg. Na az stresszhelyzet, amikor gyorsan meg kell értened, mit jelez a gép, miközben egyre jobban zihál a beteg. Örülök, hogy én nem ilyen területen dolgozom, mert ezt a fajta stresszt nem tudnám jól kezelni.”
Na de hogyan sikerül kezelni a cégvezetői hétköznapokban megjelenő stresszhelyzeteket? Amikor felmondott a kolléga, nem nyílik a raktárajtó, vagy elbukjuk a tendert. Zoli arra mutat rá, hogy vezetőként igazán fontos megőrizni higgadtságunkat, és azt keresni, mi lesz a megoldás a problémánkra: „Ha nincs meg benned az a nyugalom, ami ahhoz kell, hogy leülj a kollégáiddal együtt, és áttekintsd, mit lehet a helyzetből kihozni, akkor csak még nagyobb lesz a káosz. Ha ugyanis azt látják a többiek, hogy a főnök ideges, toporog, nem tud mit kezdeni a helyzettel, akkor csak mindenki összehúzza magát, és rájuk is átragad a nyugtalanság. Ilyenkor hidegvérűnek kell maradni, és ha valakinek meleg a vére, az könnyen elbukik.”
6. Miért kell egy vezetőnek saját magával is foglalkoznia?
Ha sokat stresszelünk, az árt az egészségünknek, hosszútávon az életkilátásainknak is. S bár mostanság egyre inkább előtérbe került az egészségmegőrzés szerepe, egymást érik a hosszú élet titkát kutató és leleplező tartalmak – elég csak a Netflixen futó dokumentumsorozatra gondolni, amely az „Éljünk 100 évig: a kék zónák titkai” címet kapta – mintha a hétköznapok szintjén még hiányozna belőlünk az a tudatosság, ami hozzásegíthet minket a stresszmentes, egészséges, hosszú élethez.
„Muszáj saját magunkkal is törődnünk. Én hiszek abban, hogy ha a vezetők csak tizedannyit foglalkoznának magukkal, mint a cégük problémáival, már sokkal jobb életük, boldogabb kollegáik, sikeresebb cégük lehetne. És ha a vezetők nagyobb tudatosságot hoznak be az életükbe, akkor azzal eleve példamutatóvá válnak kollégáik szemében” – állítja Zoli.
2019 óta egy daganatos betegség különböző fázisait éli át, a sok műtét és kemoterápia sok mindenre megtanította. Ha valaki, ő tudja, hogy egy időben elvégzett szűrővizsgálat rengeteg ember életét mentheti meg. Kinevezte magát a vastagbéldaganat nagykövetének, és eltökélt szándéka, hogy minél többeket rábeszéljen, menjenek el kolonoszkópiára. De szinte mindegy, hogy a saját kollégáinak ajánl ingyenes szűrést, vagy ismerősöket próbál meggyőzni az elsőre riasztóan hangzó vastagbéltükrözés hasznosságáról, az eredményességi rátája valahol 5-6% körül van. 100-ból csak öten-hatan végeztetik el a vizsgálatot. Az arány lassan javul, talán pont annak hatására, hogy sokan utólag köszönetet mondtak neki, hiszen az időben elvégzett szűréssel sikerült elkerülniük egy későbbi daganatos betegséget, éveken át elhúzódó, kimerítő kezeléseket.
„10 év múlva a gyerekeden kívül senki nem fog arra emlékezni, milyen sokszor dolgoztál benn késő estig” – ez a mondat jut eszébe Zolinak, amikor a munka és a magánélet egyensúlyáról esik szó. Lehet ezt túlragozni, de megint csak az önismerethez lyukadunk ki. Miért mit áldozunk fel, és ezt mennyire tesszük tudatosan, mennyire sodródunk. A fontos sport és családi programokat naptáromba teszem egy ideje, mint egy üzleti találkozót- emiatt már ritkábban maradnak el.
Aki maga is úgy érzi, hogy ezen a téren van tennivalója, vagy csak egyszerűen kíváncsi rá, mit tehetünk helyi, egyéni szinten az egészséges életvitelért, annak ott a helye a Zoli által szervezett „Kék Zóna Közösség” konferencián, 2025 májusában. Az esemény célja ugyanis, hogy bemutassanak jó gyakorlatokat, és a résztvevők együtt gondolkodjanak arról, hogyan lehetne itt, Magyarországon javítani az életminőséget és meghosszabbítani az életet.
Gazsi Zoltán, az Eisberg Hungary Kft. cégvezetőjének 3 +1 legfontosabb tippje vezetők számára:
- Dolgozzunk magunkon!
Mindenkinek vannak elakadásai, vakfoltjai. Egy jó coach, terapeuta segíthet abban, hogy tisztábban lássuk saját céljainkat és az elérésükhöz vezető utat. Vegyük észre elakadásainkat, örökölt puttonyainkat, és élvezzük az izgalmas önismereti utazást.
- Alakítsunk ki bizalmi kultúrát!
A saját menedzsmentünket tegyük meg saját magunk coachává – vagyis építsünk a menedzsment tagjainak visszajelzéseire, adjunk teret a velük való együtt gondolkodásnak. A bizalmi kultúra kialakítása elengedhetetlen a sikeres cégvezetéshez, enélkül felesleges pénzkidobás drága rendszereket építeni.
- Rendezzünk veszteségvadászatot!
Kérjük meg a dolgozókat arra, hogy panaszkodjanak: mindent írjanak le, amivel nem elégedettek. Tabu nincs. Ezt akkor is érdemes megtenni, ha úgy gondoljuk, jól működő rendszereink vannak, és akkor is, ha a kiépítés fázisában vagyunk. Csak akkor érdemes meglépni ezt, ha nincs bennük félelem a retorziótól. Az összegyűjtött panaszok mindegyike egy veszteségforrás, amelyet meg kell szüntetni: csoportosítsuk őket, készítsünk tervet, és kezdjük el rendszereinket finomítani. A rossz folyamatok megzavarhatják a harmóniát a motivált csapatokban, csapatok között is.
- Plusz egy tanács: Működtessünk munka-turkálót.
Ne kelljen ahhoz egy daganatos betegség, hogy felismerjük: egészen biztosan vannak nálunk motiváltabb, rátermettebb kollegák egy-egy feladatra, amelyet épp mi végzünk. Mindig van, aki éppen belenő a kabátba, és van, aki épp kinövi azt. Ami egyikünknek már púp, a másiknak lehet, édes teher lenne. A megunt melót dobjuk be a közösbe, és lássuk, van-e, aki szívesen elviszi. Ennek felismerésére nincsenek rendszerek a cégeknél, maximum az éves 1 to 1 megbeszélések, és ott sem biztos, hogy előkerül a téma ilyen mélységben. Egy év hosszú idő motiválatlanul tartani embereket. Ez a módszer segít megelőzni a kiégést és növeli a munkavállalók elégedettségét is.
Szerző:
Ganzler Orsolya – Telekom Hello Biznisz szerkesztőség
