A teljesen önműködő cég vagy vállalat csupán egy mítosz, ugyanakkor egy reális és jól kidolgozott stratégia mentén haladva lehetőségünk van arra, hogy a vállalkozásunk a folyamatos tűzoltás krónikus állapotából átléphessen a hatékonyan és sikeresen működők klubjába. Cikkünkben megmutatjuk a megfelelő gondolkodásmódot és az NRC Marketingkutató és Tanácsadó példáján keresztül bepillantást nyerünk ebbe a rendkívül izgalmas szervezetfejlesztési folyamatba is.
Nem létezik önműködő cég vagy vállalat, sokkal inkább egy olyan törekvésről van szó, aminek eredményeképpen létrejöhetnek olyan cégek, ahol nemcsak a munkavállalók döntési és felelősségi jogkörei tiszták és világosak, de a folyamatok is olyan szinten kidolgozottak és automatizáltak, amennyire az még segíti az ügyféligények fókuszban tartását és a munkavállalók moráljának és motiváltságának a fenntartását. Ennek eredménye pedig egy olyan cégkultúra kialakulása, ahol a munkakörhöz tartozó döntéseket bátran meghozzák a munkatársak és ettől tűnik úgy, egy cég, hogy „önműködő” – derült ki Klenovszki János cégvezető és Elek Márton cégépítési tanácsadó szavaiból. A most 25 éves NRC Marketingkutató és Tanácsadó és a Brand Tailor alapító-vezetőit arról kérdeztük, hogy mikor nevezhetünk egy céget „önműködőnek” s mire van szükségünk ahhoz, hogy a vállalkozásunkat átléptessük a folyamatos tűzoltás állapotából a hatékonyan és sikeresen működő cégek klubjába.
Ha nem önműködő egy cég, akkor micsoda?
„Noha minden cégvezető álma egy önállállóan működő cég vagy vállalat, sokkal inkább önállóan működő részlegekről lehet beszélni” – mondta Klenovszki János. Ennek oka a cégvezető, piackutató szakember szerint, hogy minden szervezetben különböző pozíciókkal és feladatokkal bíró emberek dolgoznak, amelyek folyamatosan kiegészülnek újabb és újabb figyelmet igénylő feladatokkal, miközben irányelveket, folyamatokat és célokat kell meghatározni és kitűzni. „És még akkor nem esett szó a váratlan helyzetekről és az emberei tényezőről” – tette hozzá Klenovszki János. „Minden cégnek és vállalatnak szüksége van irányításra, stratégiai célokra és taktikai döntésekre” – emelte ki az NRC vezetője.
Elek Márton szintén úgy látja, hogy sokkal inkább egy, az alapító-tulajdonos vagy a vezető irányából érkező törekvésről van szó, mint ténylegesen eleve önműködő vállalatokról. „Viszont lényeges a különbség a két státusz között, mert a vezető a már meglévő folyamatokat követi, míg az alapító-tulajdonos azzal a szemlélettel építi a vállalkozását, alakítja ki a folyamatokat a cégében, amelyek minimalizálják vagy akár meg is szüntetik a beavatkozást bizonyos területen, vagy legalábbis azt célozzák, hogy ő ne kerüljön döntési helyzetbe” – árnyalta a képet. Ezt a pozíciót emelte ki Klenovszki János is: vagyis, hogy a cég- vagy vállalatvezetőnek ne kelljen napi szintű dolgokkal, problémákkal és tűzoltással foglalkoznia. Tehát, ha innen közelítünk a kérdéshez – folytatta Klenovszki János – akkor megfelelő gondolkodásmóddal el lehet indulni azon az úton, aminek a célja az, hogy az adott cég az első számú vezető nélkül is hatékonyan és sikeresen működjön.
Ugyanakkor szükség van az adott részlegek vagy területek működésért felelős vezetőkre, jól definiált feladatokra és folyamatokra, pontosan megfogalmazott felelősségi- és döntés jogkörökre. „Ezzel sokkal hatékonyabban tud működni a cég, mint amikor minden döntés és feladat, illetve a tűzoltással együtt járó kötelességek is egyetlen vezető kezében összpontosulnak” – tette hozzá a piackutató szakember. „Nagyon sok céges elakadás fakad abból, hogy nem lehet vagy nem mernek az ügyvezető/tulajdonos nélkül dönteni a vezetők” – tette hozzá.
A vállalkozói attitűd két típusa
Tehát – hoz egy példát Elek Márton – ha egy karbantartó céghez befut egy, a szerelők pontatlanságára panaszkodó ügyfél-visszajelzés, akkor a vállalkozói attitűd jellemzően két fő típusa jelenik meg. Az egyik cégvezető azonnal ugrik: felelősségre vonja a szerelőket és valamilyen módon kártalanítja az ügyfelet. A másik azonban leás a probléma mélyére és kideríti, hogy mi okozhatta a szerelők késését és ha talál egy olyan pontot, ahol a megfelelő beavatkozás segít a jövőben elkerülni az ilyen helyzeteket, akkor azt beépíti a teljes folyamatba. „Kiderülhet, hogy csak korábban kell a szerszámokat összepakolnia a szerelőknek, vagy kiszállás előtt ki kell küldeni egy emailt az érkezés időpontjával” – érzékeltette a tanácsadó, hogy olykor nagyon pici változtatásokkal is érhetünk el jelentős hatásokat.
Szerinte egy nagyon markáns szemléletmódbéli különbségről van szó; a folyamatos problémaelhárítás és tűzoltás helyett az adott hiba okát kell megkeresnünk és egy olyan lépést beépíteni a folyamatba, a működési menetrendbe, ami kizárja annak a bizonyos hibának a megismétlődését. A kérdés, hogy hajlandóak vagyunk-e egy adott időszakban időt és energiát fektetni a cégünkbe (és az életünkbe), amit később kamatostól kapunk vissza.
„Lehetséges, hogy ma két órányi időt kell befektetnem egy adott folyamat fejlesztésébe, ám az újonnan kialakított lépéssorozattal másodperceket, perceket, órákat tudok megtakarítani a jövőben” – mondta Elek Márton. „Gondoljunk csak arra, hogy például a levelezésünk során is mennyi szűrő beállításával tudunk dönteni arról, hogy melyik emaillel mi történjen” – hozott egy újabb mindennapi példát a tanácsadó. Ez a gondolkodásmód a cég valamennyi működési folyamataira érvényes a postázástól kezdve az ügyfélszerzésen át a számlázásig bezárólag. „Ha ezzel a szemlélettel végig gondoljuk a cégünk valamennyi folyamatának minden apró részletét, akkor eljuthatunk ahhoz, amit érzésre önműködő vállalatnak nevezünk” – fogalmazott a Brand Tailor alapítója.
Innováció és folyamatos fejlődés az NRC-ben
Az NRC piackutató cég egyébként éppen néhány évvel ezelőtt ért el egy olyan cégfejlődési szakaszba, ami szükségessé tette a folyamatok, a feladatok, különböző döntési jogkörök újra definiálását, illetve a KPI-ok, a fókuszpontok, valamint az elsődleges és stratégiai célok újra meghatározását. Ennek a belső munkának számos pozitív hozadéka van. Egyrészt a különböző területek vezetői önállóan menedzselik a csapatukat és a hozzájuk tartozó projekteket, illetve hozzák meg a szükséges döntéseket, hol kell a többi csapattal együttműködve, fejlesztve tovább vinni a folyamatokat. Másrészt így a cégvezető már nem a napi projektmunkában vesz részt, hanem azokra a feladatokra és fejlesztésekre tud koncentrálni, amelynek célja, hogy hosszú távon is biztosítva legyen a cég jövője. „A folyamatos, adatvezérelt és tudatos, a munkatársakkal közös fejlesztéssel elérhetővé válik egy jól működő és hatékony szervezet, amely professzionálisan működik” – fogalmazott a cégvezető.
E jelentős erőforrásokat igénylő, a piaci változásokat követő vagy éppen megelőző folyamatos adaptációt, az NRC-t alapvetően is jellemző innovatív gondolkodásmód tette és teszi lehetővé. A 2024-es adatok alapján, ma Magyarországon 900 ezer vállalkozás működik, amelynek 99,9 százaléka minősül mikro-, kis- vagy középvállalkozásnak. Ezek a vállalatok foglalkoztatják a hazai munkavállalók 72 százalékát, míg a nettó árbevétel és a bruttó hozzáadott érték 55 százalékát képviselik. Mindez jól mutatja, a kkv-k gazdaságban betöltött szerepét és mégis, a statisztikai adatok alapján elmondható, hogy a frissen induló vállalkozások negyede 5 éven belül, míg a fele 10 éven belül befejezi a működését az Opten céginformációs szolgáltató 2022-es adatai alapján. „Mindössze a hazai vállalkozások 17 százaléka idősebb 25 évnél” – emeli ki Klenovszki János.
Az igazi tuning: a vezetők kiemelt szerepe és a csapatmunka
Az immár 25 éve a piacon lévő és háromszemélyes vállalkozásként induló NRC sok és jelentős piaci változásokat élt meg az ügyféligények változásától kezdve a technológiai fejlesztések és nemzetközi versenytársak megjelenéséig. Jellemző, hogy ma már 3-4 nap alatt végzik el azokat az online adatfelvételeket, amelyek még néhány évvel ezelőtt is 1-1,5 hetet vettek igénybe. Azt viszont hangsúlyozta: cégvezetőknek fontos szerepük van abban, hogy a cég munkatársai pontosan megértsék és elfogadják a változtatás tényét és szükségességét. „Ugyanakkor egy ilyen változást egy vezető nem tud egyedül végig vinni, ehhez csapatmunkára van szükség” – hívta fel a figyelmet Klenovszki János.
„Az elmúlt időszakban a folyamataink optimalizálásával, a támogatások újragondolásával, az egyszerűbb és jobb kommunikációval a korábbiaknál sokkal hatékonyabban tudjuk elvégezni a munkánkat, ennek egyik eredménye többek között az árbevételünk növekedésében látszik, miközben a munkatársaink létszáma csökkent, a profizmusunk viszont növekedett” – fogalmazott a Klenovszki János.
Egy hosszú út nulladik lépése
A törekvés során a nulladik lépés – tudtuk meg Elek Mártontól – az, hogy az első számú vezető rendelkezzen egyértelmű személyes és céges szintű vízióval arról, hogy ő egy „önműködő céget” szeretne fejleszteni, építeni. A tuning lényeges részét jelenti az ezt követő és már említett folyamat- és feladatoptimalizálás, amit a folyamatos problémamegoldó helyett a problémák gyökérokainak feltáró és kiküszöbölését célzó gondolkodásmód irányít. Ennek alappillérét jelenti a folyamatos önképzés, illetve a megfelelő szakértelemmel bíró külső támogatás bevonása is. Elek Márton szerint fontos lépést jelent a működés erőteljes digitalizációja, ugyanakkor Klenovszki János is arra hívta fel a figyelmünket, a technológiának köszönhetően számos feladatot és folyamatot lehetséges magas szinten automatizálni.
A külső szem szerepe
Az NRC-nél is nagyon komoly belső munkát végeztek ezen a téren, amibe bevontak egy a területre specializálódott coach szakembert is. A folyamat során végig pontosan meghatározták, hogy a cég miben kiemelkedő a piacon – és miközben az egyéb „lábakat” sem engedték el – majd a kiemelkedő területekre helyezték a nagyobb fókuszt. „Nem lövünk mindenre, így arra tudjuk fordítani az energiáinkat, amiben hisszük, hogy a legjobbak vagyunk” – fogalmazott Klenovszki János. Még nagyobb hangsúlyt fektettek a szakmai minőségre és az ügyfélélmény fejlesztésére is.
„Fontosnak tartjuk, hogy az ügyfeleink biztonságban érezzék magukat, gyorsan kapjanak kiváló minőségű adatokat, elemzéseket és iparági ismeretre épülő tanácsadást” – tette hozzá a szakértő. „Mi nem csak alvállalkozói, hanem stratégiai partnerei is vagyunk a megbízóinknak, ott állunk mellettük teljes szakmai tudásunkkal, javaslatainkkal” – fogalmazott a cégvezető. Szerinte a menedzsmentnek fontos felismerése volt az is, hogy az ügyfélélményt döntő mértékben meghatározza a cég saját dolgozóinak elégedettségi szintje. Klenovszki János szerint „nem tudunk úgy jó ügyfélélményt nyújtani a megrendelőink felé, ha a kollégáink elégedetlenek a vezetőkkel vagy a szervezeti kultúrával.” Szerinte a hitelesség és a minőségi munka alapfeltétele a munka szeretete, a csapat és a vezetők elhivatottsága és piackutató cég révén a kutatói „kíváncsiság”, amely miatt az NRC egy olyan szakmai műhellyé vált, amelyet nemcsak az ügyfelek, de a versenytársak is elismernek.
„Az ügyfelek akkor érzik magukat biztonságban és szakmailag is jó kezekben, ha mindez professzionális folyamatokkal, folyamatos fejlesztésekkel, kommunikációval és gondolkodó, partneri attitűddel párosul” – Klenovszki János szerint ez a 25 év sikerének az egyik titka.
Elek Márton is úgy látja, hogy az „önműködést” célzó fejlesztési folyamatok során nem csak az idő megtakarítása jelent értéket, hanem pozitív belső munkavállalói élmény növekedése is. Ennek részét jelenti a munkakörnyezet biztonságossá és kiszámíthatóvá válása, hiszen egy „önműködő vállalatnál” minden folyamat, feladat és valamennyi jogkör pontosan meghatározott, a megfelelő erőforrásokkal támogatott, valamilyen metrika alapján mérhető és számonkérhető.
Összefoglalva:
- Nem létezik teljesen önműködő cég
- A hatékony és sikeres működés egy folyamatos törekvés eredménye
- A vezető gondolkodásmód meghatározó jelentőséggel bír
- Jól átgondolt szervezetfejlesztésre van szükség
Szerző:
Lippai Roland – Telekom Hello Biznisz szerkesztőség
