Granola, müzli, kása – ezeket a régi vagy éppen itthon ismeretlen klasszikusokat az elmúlt években fedezték fel az emberek újra, köszönhetően egy-egy friss hazai márkának. A Viblance az egyik úttörője a területnek (reform reggelizés), és az ügyféligények megértése mindig is a működésük része volt. Szakértőnk, Bogár Bence pedig történeti kontextusba helyezte nekünk a kérdést, a Holisztik Design élménytervezőjével készült beszélgetésünket így azoknak is érdemes elolvasni, akik már egy ideje hisznek a kutatás és a kísérletezés hasznosságában.
Babocsai Zsolt közel tíz évvel ezelőtt találkozott a társával, David Vermeersch-sel és az, hogy közösen szeretnének vállalkozni, azonnal felmerült. „Az volt a biztos, hogy valamit ketten akarunk csinálni, az volt a kérdés, hogy mit” – meséli Zsolt. Eltelt 5-6 év különböző próbálkozásokkal, majd mindkettőjük személyes életében olyan változások következtek be, amely az egészségesebb életmód irányába terelte őket. Zsolt bejárta Dél-Amerikát, és az ottani természetközeli, ipari melléktermékektől mentes élelmiszerek kultúrája teljesen magába szippantotta, míg David Belgiumot ismerte jól, hiszen ott született, ott nőtt fel, és tudta, hogy mi az, ami ott működik, mi az, ami nem, illetve nálunk még nincsen. Ezt a két irányt hozták össze a márkájukban, egyben szerettek volna valami újat, egyedit is hozni a magyar piacra. A Viblance-szal (a vitality és a balance szavak ötvözése) olyan egészséges, egyben élvezhető reggelik megalkotása volt a céljuk, amely gyerekeknek, fogyókúrázóknak, sportolóknak, vegán életmódot követőknek is finom és megfelelő megoldás.
De sem Zsoltnak, sem Davidnek nem volt se tapasztalata, se ismeretsége az élelmiszeriparban, így amolyan garázscégként lépésről lépésre, a vásárlókkal szoros együttműködésben fejlesztették ki a termékeiket. Zsolt már cégnevet is úgy tesztelte, hogy kiállt a budapesti Kálvin térre, és megkérdezte a járókelőket, hogy mi jut eszükbe erről a szóról. Szerinte egyébként a felmérések eredményeit „masszívan relatívan” kell kezelni, mert teljesen félreviheti a céget. Például a granolák előtt porított zöldségekből, gyümölcsökből terveztek italokat gyártani, amelyhez készült kis kutatásukból az derült ki, hogy az embereknek fogalmuk sincs, hogy mit akarnak. „Lehet, hogy pont azokat értük el, akiknek sosem leszünk érdekesek” – mondja Zsolt, ebből okulva a Viblance-nál már a kész terméket teszteltették a vásárlókkal. „Nagyjából tudtuk, és éreztük is, hogy a ropogós, pirított müzliknek már csak idő kérdése, hogy itthon is legyen kultúrája, vevőköre”. Viszonteladókhoz jártak (b2b irány), illetve kis biopiacokra, amely jó lehetőség volt személyesen is találkozni a vásárlókkal. „90 százalékban pozitív visszajelzést kaptunk, sokan odáig voltak a termékekért, mert nem nagyon láttak ilyet korábban. A véleményeket be tudtuk építeni a gyártásba: például a pekándiós granolánkat túl fahéjasnak találták, ezért változtattunk a recepten, a csomagolást praktikusabbá tettük, és a hosszabb eltarthatóságra is kitaláltunk valamit” – vázolja Zsolt.
A cég 2017 elején ért el igazi áttörést, amikor termékeikkel bekerültek a BioBarát üzlethálózatba, majd a 2018-as webshop indítás is nagy siker volt – a már bejáratott webshopnak volt köszönhető, hogy a covid időszak nem okozott zavart náluk. Idén tavasszal az akkoriban átlátszó zacskóba csomagolt reggelik (granolák, müzlik, zabkásák) 100%ban újrahasznosítható dobozokba kerültek. „A korábbi csomagolásnak is megvolt az előnye, mert eléggé eltérő volt a polcon található egyéb termékektől. Azonban a gyártás során szépen becsomagolt granolák a polcokra kerülve már nagyon máshogy néztek ki. Néha láttunk olyan fotókat a zacskókról, amitől könnybe lábadt a szemünk” – mesél Zsolt az arculatváltás hátteréről. „Most a dobozon látszik, hogy mi a tartalma, és maradt a csomagoláson hely a vizuális világunk bemutatására is, illetve arról is tudunk mesélni, hogy mi a missziónk ezzel az egésszel” – fejtegeti a Viblance társalapítója, akik mára már szinte összes drogéria polcán megtalálhatók termékeikkel.
Az ügyféligények felmérésének fontosságáról Bogár Bence élménytervezőt is megkérdeztük.
Ma már megkerülhetetlen, hogy az ügyfelek, vásárlók, felhasználók véleményét figyelembe vegye egy vállalkozás. Van, amikor az egész cég ötlete a vásárlók viselkedésének, választásainak megfigyeléséből ered. De ez csak az utóbbi két-három évtized üzleti világát jellemzi. Bence, mióta számít, hogy mit gondol egy ügyfél? Lehet ezt történelmi kontextusba helyezni?
Bogár Bence: Igen, abszolút! Ha visszamegyünk szolid 150 évet és elképzelünk egy akkori kisvállalkozást, például egy pékséget, akkor abban a pék minden volt egyben. Ő volt az, aki megvizsgálta az üzleti oldalt, azaz körbenézett a faluban, hogy van-e már ott pék, kifizetődő lenne-e kinyitnia. Ő volt a technológiai szakember, aki lehet, hogy a kemencéjét is maga építette. Ő volt az, aki felmérte az üzleti igényeket, hogy zsömlére, kiflire vagy kenyérre van-e szükség, egyben ő volt az, aki meghirdette a pékséget, azaz kiakasztott egy cégért. Ez az egyszemélyes feladatleosztás abban a világban, abban a komplexitásban teljesen jól megállta a helyét. Amikor viszont beköszöntött a technológiai forradalom, és új technológiák jelentek meg, akkor a pék már vakarta a fejét, hogy technológiai oldalról már kell neki valaki, aki besegít. Sok apró iteráció történt, de a következő nagy váltást alapvetően a globalizáció hozta be, amelyből kiderült, hogy ahhoz, hogy a pék ne csak a faluba tudjon kenyeret szállítani, hanem megyében is, el kell kezdenie kommunikálnia. Ehhez viszont se az üzlet, se a technológia nem értett, és így költözött be a kkv-k és minden szervezet életébe a kommunikáció is, hogy elmeséljék kik is ők. Most egy következő nagyobb váltásnál tartunk, a designt (tervezést) is asztalhoz ültetjük. (És úgy tűnik, hogy ez az utolsó nagy váltás, mert ezután valószínűleg a rendszer is teljesen átalakul majd.) Az üzlet, a technológia és a kommunikáció ma már elismeri, hogy a továbbfejlődés érdekében sokkal jobban meg kell érteni azokat az embereket, akiknek kenyeret sütni vagy bármi mást el akar adni. Ezzel elérkeztünk ahhoz a momentumhoz, hogy négylábon állnak a versenyképes cégek: az üzlet meghatározza, hogy merre haladunk előre, a technológia meghatározza, hogy mi az, ami ebből és hogyan megvalósítható, a design meghatározza, hogy milyen ügyféligényekre reagálunk, a kommunikáció pedig ezt a teljes történetet elmeséli.
A design (tervezés) beépítése egy cégbe viszont talán a legnehezebb feladat a négyes közül. Milyen képességekkel kell rendelkeznie egy vezetőnek, egy csapatnak, hogy sikeres legyen az elsajátítása? A magyar kkv szektor mennyire tekinthető érettnek designgondolkodásban (design thinking)?
BB: A hazai kkv-kban is megvan a designgondolkodás (design thinking), de az tény, hogy nem annyira elterjedt. Magyarországon nagyon sok a bizonytalanság, a hirtelen és nem tudatos változás, és ezeknek a lereagálása nagyon sok energiát igényel a kkv-szektortól, és ebből fakadóan szerintem egyelőre fókusza, ideje és energiája sincs, hogy behatóbban foglalkozzanak az ügyféligénnyel. Nehezíti a feladatot, hogy jelenleg főképp egyedileg lehet megnézni, hogy ennek a gondolkodásnak a beépítése rentábilis vagy sem a szervezetnek (milyen időhorizonton lesz kifizetődő, erőteljesen profitábilis).
Mi jellemzi azokat, akik mégiscsak meglépték ezeket az akadályokat, és „designul” szeretnének működni?
A kíváncsisággal kötném össze. Vannak olyan kíváncsi szereplők, akiknek a szervezetük kellőképpen prosperál ahhoz, hogy legyen kapacitásuk ilyen dolgokon gondolkodni. Az ügyféligények felmérése és erre ügyfélélménnyel való reagálás egyébként nagyon jó belépési pont a designgondolkodásba. Ha jól haladnak, vagy amikor éppen nehéz helyzetbe kerülnek, és nem sokkolódnak le egy cégnél, akkor ott ebből a gondolkodásból versenyelőnyt lehet szerezni.
Ők eljutottunk odáig, hogy a vállalkozásunk négy összetevős a szervezetté érett. Hogyan tudom felmérni az ügyféligényeket?
Kétféle módon lehet megtenni. Mind a kettő jó módszer, általában helyzet függvényében ajánlott választani. Az egyik, amit Eric Ries ír le a lean startup módszerével. Ennek az a lényege, hogy hipotetizálunk egy helyzetet. A hipotézisnek lehet némi kutatásalapja, de pont az a lényege, hogy nem alapos kutatásra épít. Utána a visszajelzésekre reagálva tervezünk valamit, majd ezt teszteljük, validáljuk a piaccal, hogy tényleg van-e arra igény, amit hipotetizáltunk. A másik irány, hogy nem hipotetizálunk, azaz nem feltétlenül megérzés alapon gondolkodunk, hanem elkezdünk kutatni, és kimegyünk a világba és megnézzük, hogy mire van az embereknek vágya és igénye. Az információkat összegyűjtjük, majd ez alapján tervezünk valamit és a tervezésnek az eredményét teszteljük, azaz validáljuk, hogy találkozik-e az adott projekt a piaci elvárásokkal. Ezt az irányt design thinkingnek is nevezik.
Nálunk melyik irány a népszerűbb, a gyakoribb?
2021-ben, Magyarországon egyértelműen a lean startup módszer. Nagyon intuíció alapú a vezetés: a vezető(k)nek vannak megérzéseik bizonyos tudásra vagy bármi másra építve. (Itt ajánlom Malcolm Gladwell: Ösztönösen című könyvét.) Viszont bizonyos méretű szervezet felett nagyon nagy kockázatot hordoz magában ez a hozzáállás, és a méretét tekintve a kkv is már ide tartozik. Úgy tapasztaltam, hogy általában a saját hibáiból tudják csak a szervezetek megtanulni azt, hogy ez a fajta működés nem biztos, hogy célravezető.
A kutatást hogyan képzeljük el egy kkv esetében? Megszervezhető házon belül is, vagy mindenképp érdemes külsőst is hívni?
Sokkal inkább támogatjuk azt, hogy tanuljanak meg kutatni a szervezetek, mintsem azt, hogy mi végezzük helyettük a kutatást. Általában a kkv-ban van is nyitottság erre, és ezt jó látni. Jellemzően a multinacionális cégek szeretik ezt kiszervezni. Van egy jó hírem, hogy kutatni megtanulni nem rakétatudomány. Egy nagyon konkrét, tiszta metódus mentén nem egy komplex feladat elsajátítani, azoknak az alapvető kutatási eszközeknek a használatát, amelyeket minden esetben tudunk javasolni.
- ez egy belső érintetti (stakeholder) interjút – ahol magának a projektszponzoroknak az elvárásait, céljait szeretnénk megismerni – ami alapvetően általában a szervezet vezetőivel való mélyinterjút jelent,
- egy egyszerű google alapú kutatást (desk research-öt), ahol a világnak a trendjeit mérjük fel,
- egy versenytárselemzést,
- és kérdőívezést meg további mélyinterjúzást takar.
Ezekkel az eszközökkel nagyon jó eredményeket lehet elérni, mielőtt a szervezet nekivág magának a termékfejlesztésnek. Fontos tisztázni, hogy a kutatás nem egy egzakt tudomány, nem matematika, hanem arról van szó, hogy az egyéni véleményeket próbáljuk közös megértéssé formálni. Amíg a kutatásban az egyéni vélemények a pálya szélére kerülnek, a középpontba pedig a közös megértés kerül, akkor is jó a kutatás, ha bizonyos szintű torzításokat tartalmaz. Guide-olási céllal persze érdemes felkérni külsős szakértőket, hogy kevésbé torzítsunk. Vezessük be az iterativitás fogalmát is a cégbe, azaz ebben az esetben is fogadjuk el, hogy lépésről lépésre fejlődünk. Teljesen természetes, hogy pár hónappal az első kutatásunk után egy kicsit szégyelni fogjuk magunkat.
Mit kell tudni az MVP-ről? Hogyan értelmezzük egy kkv esetében?
Az MVP, azaz a Minimum Viable Product, szó szerinti fordításban minimum életképes terméket jelent, de ha értelmezzük, akkor a jelentése a következő: hogyan tudjuk az adott terméknek vagy funkciónak maximálisan validálni az életképességét úgy, hogy közben a lehető legkevesebb időt és energiát rakjuk bele? Nem lustaságból, hanem mert nincs időnk mindenre. A MVP célja tehát, hogy fókuszáltan, viszonylag kis erőforrással, életképes terméket és funkciót hozzunk létre. Manapság többféle megközelítés létezik, hogy mi számít életképesnek, érdemes ennek utánanézni a neten (feasibility, usability stb.). Ideális esetben a multidiszciplináris csapat (a négy láb) közösen gondolkozik azon, hogy vajon mitől lesz életképes a termék. Ahány szervezet, annyiféle különböző dolog életképes vagy életképtelen, de az biztos, hogy az életképes összefügg a termék felhasználásával.
Az MVP tesztelés mindenképp piaci tesztelést jelent?
Mindenáron tesztelést és nem piaci tesztelést jelent. Egyes esetekben a tesztelés nem is megkerülhető, mert a piacra dobott termék már irdatlan sok lépcsős folyamat (gépsor, logisztika, engedélyezés stb.). Az MVP tesztelésére nincs olyan rettenetesen sok variáció. Bizonyos módszertanokkal meg kell kérdezni az emberektől, hogy mikor, mennyi ideig, hogyan használja a terméket, szolgáltatást. A két véglet a tesztelésre: 1. a boltból kilépő emberhez odalépsz és felteszel neki három kérdést. 2. diary study, mikor 2-4 (vagy még több) hétig napról napra tesztelik a tesztelők a terméket, és rögzítik a benyomásaikat.
Szerző:
Kandó Eszter – Telekom Hello Biznisz szerkesztőség
