Mintha már évekkel a megjelenés előtt olvasták volna tanácsainkat a családi vállalkozások sikeres átadásáról a Trans-Sped tulajdonosai – szinte mindent a „nagykönyv” szerint csináltak-csinálnak. A több mint huszonegymilliárd forint forgalmú, a logisztika számos ágában érdekelt vállalatot társügyvezetőként irányítja a 63 éves alapító, Fülöp Zsolt, és nagyobbik fia, a 37 éves Szabolcs, de a kisebbik fiú, a 33 éves Levente is a menedzsment oszlopos tagja.
Milyen korán kezdtek megismerkedni a fiúk a vállalattal és az itt folyó munkával?
Fülöp Zsolt: Iskolás korukban a nyári szünetekben rendszeresen jöttek dolgozni, és a legnehezebb, legpiszkosabb fizikai munkát is elvégeztettem velük. Irtották az ipari vágányok közül a gazt, smirglivel és drótkefével takarították a rozsdát a pótkocsikról, később dohánybálákat rakodtak. Tudatos elgondolás volt a részemről, hogy a vállalatnak ezt az oldalát is ismerjék meg, a feladatokkal, a dolgozókkal együtt. De soha nem kényszerítettem őket semmire. Mindig az volt az alapelvem, hogy bármit csinálhatnak az életben, de azt csinálják jól, tegyék bele a szívüket.
Fülöp Szabolcs: Tényleg nem éreztük kényszernek a nyári munkát. Nagyon jó hangulatban töltöttük ezt a pár hetet, minden izgalmasnak tűnt. Inkább kaland volt, mint pénzkereset.
Fülöp Levente: Én is kalandként éltem meg, hiszen vezethettem targoncát, kamiont, de még konténerrakodót is. Sokat tanultam ezeken a nyarakon, és nagyon jó hasznát vettem a gyakorlati tapasztalatoknak később, amikor a logisztika elméletét tanultam az egyetemen.
Fülöp Szabolcs: Segítettek ezek a nyarak megismerni és megérteni a vállalati kultúrát is, ami annyira nem is volt idegen, hiszen apa ugyanazokat az elveket képviselte a cégben is, mint otthon. Belenőttünk és átvettük ezt a kultúrát, vezetői hozzáállást.
Milyen beosztásban, munkakörben kezdtek dolgozni?
Fülöp Szabolcs: 8 év független karrier után léptem be a céghez, eleinte nem tudtam, pontosan mivel akarok foglalkozni. Egy darabig ismerkedtem a különféle területekkel, kerestem azt, ahol a legnagyobb értéket tudom teremteni. Aztán belecsöppentem egy vállalatfelvásárlási projektbe és azt vezényeltem le, majd a cég integrációja kapcsán a szervezeti átalakításokkal kezdtem foglalkozni. Levente egy konkrét szakmai szoftverfejlesztési projektbe vágott bele, majd abból kiindulva kezdte vezetni a cég szinte minden részére kiterjedő digitális transzformációs programot.
Vagyis mind a ketten egy-egy konkrét projekttel, programmal indítottunk, de aztán gyorsan szélesedett a portfólió. Azt tudtuk, hogy szeretnénk ezt a vállalatot hosszú távon működtetni, de hogy éppen milyen szerepet töltünk be, az abból fakadt, hogy hol éreztük a leghasznosabbnak magunkat.
Ezek szerint nincs átadási stratégia, betanulási folyamat?
Fülöp Szabolcs: Írásba foglalt stratégia nincs, azt mondtuk, hogy dolgozzunk együtt, és majd meglátjuk. De ha nem is terveztük meg minden részletében a folyamatot, rendszeresen és nagyon tudatosan foglalkozunk vele. Hónapról-hónapra leülünk és átbeszéljük a helyzetet, külső szakértő bevonásával családi coachingot csinálunk, megbeszéljük, hogy a családi kapcsolatoknak milyen vetülete van a cégen belül, ki miben dönt és miért éppen abban dönt.
Hogyan működik most az ügyvezetői munkamegosztás?
Fülöp Szabolcs: Ez is egyfajta evolúcióval alakult ki. Egy vezetőségváltás miatt döntöttünk úgy, hogy mind a ketten ügyvezetők leszünk. Eleinte mindennel foglalkoztunk, és utána kezdtünk el specializálódni. Most ott tartunk, hogy apa elsősorban az ingatlanfejlesztési üzletág ügyeivel és a szakmai-társadalmi kapcsolatok ápolásával foglalkozik, én pedig amolyan “general managerként” a napi ügymenet irányítására, a stratégiai tervezésre, a szervezetfejlesztésre fókuszálok. Amúgy a Trans-Spednél már régóta professzionális menedzsmentstruktúra működik, megosztott hatáskörökkel, nagyfokú önállósággal, és arra törekszünk, hogy a cég akkor is zökkenőmentesen menjen tovább, ha mi úgy döntenénk, hogy hátrébb lépünk.
Fülöp Zsolt: Azt elfelejtette említeni Szabolcs, hogy milyen gyorsan beletanult a feladatokba, és hány vezetői képzésen, coachingon vett részt. Nem is igazán az én ötletem volt, hogy nevezzük ki ügyvezetőnek, hanem a menedzsment állt elő azzal, hogy eléggé beleásta már magát az ügyekbe és itt az ideje, hogy ebbe a pozícióba kerüljön. Vagyis először kiérdemelte a bizalmat, és csak utána lett vezető. A többségi tulajdon még az enyém a cégben, de a tulajdonosi döntéseket csakis egyhangúan hozzuk meg. Ha nem értünk egyet, addig gyúrjuk a kérdést, amíg kompromisszumra nem jutunk, ha pedig nem sikerül, ejtjük az ügyet.
Az alapító-tulajdonos mennyire áll készen arra, hogy még hátrébb lépjen és végleg elengedje a cég irányítását?
Fülöp Zsolt: Nem olyan nehéz ez, mint talán sokan gondolnák. Az első két évtized rendkívül kemény munkával telt és sok lemondással járt. Élvezettel csináltam, de azért bizonyos értelemben kizsákmányoltam magamat. Úgy érzem, most már megérdemlem, hogy valamit visszakapjak az élettől és több időm jusson a családra, a kedvteléseimre, több teret engedjek a fiúknak és a menedzsment többi tagjának. Felemelő érzés látni, ahogy Szabolcs és Levente egyre több tapasztalattal, hozzáértéssel végzi a munkáját, és ez megkönnyíti az elengedést. Kisebb léptékben persze szívesen csinálom tovább, de úgy érzem, az én felelősségem most már inkább az, hogy minél több fegyvert, tudást adjak a gyerekek kezébe. Nem fog nehezemre esni, hogy ne szóljak bele a döntésekbe. Már most is vannak olyan szegmensei a vállalati döntéseknek, ahol tudomásul kell vennem, hogy én kevésbé értek hozzá, és jobb, ha ezeket átengedem azoknak, akik ebben profik. Amúgy is egyértelmű, hogy annál hatékonyabb a cég, minél erősebb a vezetőségben a csapatmunka.
És a következő generáció is készen áll arra, hogy átvegye a stafétabotot?
Fülöp Szabolcs: Mindenképpen szeretnénk úgy továbbvinni, ahogy apa csinálta. Mint említettem, fontosnak tartjuk a strukturált menedzsmentet, így a cég jövője egyre kevésbé függ a mi személyünktől. Pár év múlva dönthetünk úgy is, hogy egy nem családtag vezérigazgatóra bízzuk az egész cégcsoportot, mi pedig az igazgatótanácsból csak a stratégiai irányításba szólunk bele. Egyelőre viszont rengeteg ambíció van bennünk, és szeretjük csinálni. Ugyanakkor nem esünk abba a hibába sem, hogy mindent mi akarjunk kontrollálni.
Fülöp Levente: Amíg látjuk, hogy még tudunk értéket adni a cég működéséhez, addig érdemes folytatnunk.
Fülöp Zsolt: Pár éve volt egy komoly érdeklődő a vállalatra. Akkor megkérdeztem a fiúkat, hogy akarnak-e egy nagy rakás pénzt, hogy utána mindenki úgy élje az életét, ahogy akarja. Ők meg nem a munkát választották? Azt mondták, inkább dolgoznak, de ne adjuk el a céget. Ők is érzik, hogy ezt a gyökeret nem érdemes elvágni, inkább tovább locsolgatni, növeszteni kell, és nem csak a maguk, hanem az utánuk jövő generáció számára is. Mindig azt mondom nekik, ne csak a gyerekekben, hanem az unokákban gondolkodjunk.
Mondd el véleményedet a cikkről
