A folyamatot támogató tanácsadó és a cikk társszerzője Nyerges Zsolt, az Unicus Kft. társtulajdonosa, a Magyar Kettlebell Akadémia Sprortegyesület alelnöke, akivel Laczkó Katalin készített interjút a Magyar Kettlebell Akadémia megalapításáról és a digitális átállásról.
Vállalkozás indítás és digitális átállás egyszerre. Nehéz terepnek tűnik. Hogyan kerültetek ebbe a helyzetbe?
Csürke Csabával, a Magyar Kettlebell Akadémia alapító tulajdonosával eredetileg egy vállalkozásfejlesztési folyamatban voltunk benne, ami már egy éve zajlott. Ennek a lényege az volt, hogy a tulajdonos saját rendszert építsen fel, saját brandet alakítson ki, és egyben elkezdjen egy Magyarországon formálódóban lévő sportágat népszerűsíteni. Ebben célként benne volt, hogy leváljon az előző rendszeréről, nemzetközi és hazai kapcsolatokat alakítson ki, versenyzőket indítson, létrehozza saját brandjét és önálló kommunikációs csatornáit. Végül saját sportegyesületét megalapítva, így született meg a Magyar Kettlebell Akadémia. Az Akadémia bejegyzésének pillanatában talált ránk a COVID-19 vírus, és bezáratták az edzőtermünket.
Hogyan indult a digitális átállás, mi volt a célja?
Az építkezési folyamatnak ebben a fázisában a bevételek veszélybe kerültek, az új lehetőségek viszont még nem realizálódhattak. Gyakorlatilag minden tartalék és vagyon az eszközparkban volt, akár a teremben, annak átalakításában, illetve a teremben lévő sporteszközökben. Emellett a tulajdonos sem rendelkezett ezen felül anyagi tartalékkal. És ez az általánoságban is jellemző kérdést vetette fel: úgy köszönt be a vírus sok helyre, hogy a vállalkozás tulajdonosa azt mondta, “ha én a következő hónapban nem termelek bevételt, nem tudom, mi fog velem történni”. Erre kerestük mi is a választ. A helyzetünk annyiból volt még inkább kritikus, hogy éppen egy változásban voltunk amúgy is benne.
Akkor végül is ez volt a problémadefiníció: ha én a következő hónapban nem termelek bevételt, miből fogok megélni? Ebből hogyan lehet jót kihozni?
A tulajdonos és az ügyfelek igényeinek közös nevezőjét gyorsan megtaláltuk egy service design folyamatban. A sikerkritériumot tulajdonképpen az alapján definiáltuk, hogy nekünk, mint szolgáltatónak, milyen kötelezettségeink vannak a partnereink felé a megváltozott helyzetünkben, illetve ahhoz, hogy elvégezzük a dolgunkat, milyen meglévő, illetve milyen elérhető eszközeink vannak. Tervezésre viszont nagyon kevés időnk volt, így inkább a bátor próbálkozás mellett döntöttünk.
Üzleti szempontból arra koncentráltunk, hogy a meglévő, aktív közösséget szólítsuk meg. Például zárt Facebook csoportban történt a kommunikáció azokkal, akik valaha bérletet vettek. Itt már tervszerűen történtek a dolgok: kezdetben napi 3-4 aktivitásunk volt, megosztva az ötleteinket, hogy merre tervezünk továbblépni. A kezdeti időszakban a visszajelzések alapján írtuk felül, iteráltuk vagy finom hangoltuk a programot. Ilyen módon az ügyfél fejével gondolkodtunk, kvázi beemeltük ezt az elemet a design gondolkodásból.
Kaptatok az ügyfelektől közvetlen igényeket vagy kéréseket is?
Az az érdekes, hogy fel sem merült az érintettekben az, hogy a rozsdás vas szaga és a közös izzadság nélkül lehetséges a folytatás – online. Teljesen megfoghatatlannak tűnt egy virtuális edzőterem, és állítom, hogy egy ilyen termék a vírus előtti változástervezésben nem bizonyult volna életképesnek Az ügyféligény már abból kiderült, hogy amikor a terem bezárásával az edző felkínálta a kettlebell golyókat otthoni használatra, rendkívül nagy volt az érdeklődés, bár még senki sem tudta, hogy mire és hogyan fogja a golyókat használni. Az a lehetősége ugyan mindenkinek megvolt, hogy otthon, magányosan gyakoroljon – amire azért megvolt a szakmai tapasztalat, hogy nem fog működni, mert akkor pl. már mindenkinek lett volna saját golyója otthon. Egy szakmai egyeztetés után eldöntöttük, hogy a golyókat az ügyfelek egyszeri letéti díjért vihetik haza, ami a golyók piaci árával volt azonos.
Ezzel két dolgot oldottunk meg: azt, hogy hogyan kerülnek vissza a golyók a karantén után, másrészt a teremtulajdonos kapott egyfajta “tőkeinjekciót”. Tehát ebben a pillanatban már volt egy anyagi és időkeret, amivel az ő és a terem túlélése biztosított volt.
Ez az összeg a havi bevételének mekkora része volt?
Meghaladta a havi bérletdíj-bevételt. Nagyon jó megoldásnak bizonyult, ami egyben a fejlesztésnek és a túlélésnek a záloga is volt. Az ügyfelek motivációjára és megszólíthatóságára is példa volt, hogy gyakorlatilag kiürült a terem, alig maradt benn golyó.
Így, hogy kiürült a terem, hogyan haladtatok tovább a tervezéssel, hogy otthon is tudjanak edzeni az ügyfelek?
Megkaptuk hát azt az üzenetet, hogy nagyon sokan szeretnének otthon is dolgozni a golyókkal, és ezt egy Facebook szavazással a csoportban is megerősítették. Innen kezdődött annak kitalálása, hogy tulajdonképpen mi is az az online edzés, és egy nagyon aktív eszközkeresésbe kezdtünk. Közben pedig azt is néztük, hogy ezek az új eszközök hogyan simulnak bele és erősítik az új brandet. Tudatosan készültünk, hogy az új eszközöknek hogyan lesz szerepe az új brand kialakításában és megítélésében. Így az első online edzés lett az első fórum, ahol megjelent az új brand, a Magyar Kettlebell Akadémia.
Létrehoztunk egy új weboldalt erre a célra a régivel párhuzamosan, ami csak ennek a zárt, bérlettel rendelkező csoportnak szólt, azaz az első körben a meglévő közönségben tudatosítottuk a változást, teszteltük, stabil bázisra építettünk. A prioritás arra szűkült le, hogy a brand változását az aktív használókban tudatosítsuk. Nagyon bizonytalanná vált, hogy a meglévő, eredeti vállalkozásfejlesztési terveket mikor lehet bevezetni, ezen a ponton még nem nyúltunk hozzá.
Megnéztük, mi az, amivel már rendelkezünk, illetve mi az, ami a piacon már most jól működik – egyfajta konkurenciafigyelés volt ez. Miután az ügyfelek elvitték a golyókat, két nap múlva már fenn volt az első edzésterv a neten. Első körben csak leírta az edző, és kirakta a Facebookra. Következő nap már el is döntöttük, hogy a Zoom lesz az online videókommunikációs eszközünk, és a csatorna linkje már az új brand – a Magyar Kettlebell Akadémia – e-mail címéről ment ki hírlevélben.
És ekkor indult be az igazi történet. A szűkebb célcsoportunk mintegy 100 ember, és közülük tízen nagyon aktívan kapcsolódtak be: volt köztük médiaszakértő, tanácsadó, grafikus, dietetikus, jogász, Google Sheets expert.
Ők elkezdtek magába a szolgáltatás kialakításába is aktívan bekapcsolódni?
Igen. Ekkor kezdtünk el közösen azon gondolkozni, milyen ügyfélhelyzet képzelhető még el. Illetve összedobtuk az eszközparkot, és kiderült hogy van statív, van marokkamera, megfelelő videóvágó szakember, saját szoftverrel. Ezeket így nem kellett megvenni. Ezzel párhuzamosan a terem tulajdonosa kidolgozta, hogy melyek azok az edzésformák, amelyek az adott keretek között működni fognak, mi van, ha valaki nem tud kapcsolódni az élőben közvetített edzéshez, és elindult a tartalomgyártás. Itt már beszélünk médiamunkáról, hírlevélküldésről, videókészítésről és -vágásról. A videókban a terem tulajdonosa és egy kettlebell világbajnok, aki vállalta a modell szerepét, vezette és ütemezte a gyakorlatokat. 2 hét alatt összejött 14 videó, amelyek egyenként teljes értékű edzések voltak. Mindez egy zárt YouTube csatornára került, és mindez már az új brand alatt történt meg. A hétvégéket arra használta a teremtulajdonos, hogy elkészítse azokat az anyagokat, amiket hétközben megvágtunk, időzítettük, brandeltük és publikáltuk. Hét közben pedig mentek az online, élő edzések, illetve a közösségi programok.
Ezek szerint maga a csapatmunka volt a kulcs ahhoz, hogy az első pár hétben a szolgáltatások online be tudtak indulni?
Igen. Az edző mellett a versenyző, aki modellekedett a videókban, a médiaszakértő is, a vágó is, a webdesigner és a szövegíró is, illetve a többiek is mind-mind “lejártunk” edzeni is.
Mi lett az online termékpaletta?
Az első hét végére felállt négy termék, ekkor még nem fizetős formában: az élő, Zoom-os edzések, a választható videós edzések, az élő személyi edzések azoknak, akik nem akarnak bekapcsolódni a csoportba, illetve kialakult egy közösségi játék, a Corona Challenge. Utóbbi olyan közös kihívás, amelyhez volt olyan hét, amikor 73-an csatlakoztunk. Az volt a cél, hogy 100 ezer gyakorlatot csináljunk meg közösen, egy hét alatt. Ez valójában megtörténik vírusmentes hétköznapokban is, csak nem tudatosul sem a gyakorlatok mennyiségében, sem a súlyok összességében. Összesítve mintegy 1 800 tonna súlyt mozgattunk meg egy hét alatt. Valójában ez volt a legsikeresebb program, 5 hétig ment, addig tartotta a társaságban a lelket.
Mekkora anyagi befektetés volt ebben a folyamatban összességében?
Valódi anyagi befektetés is Zoom-előfizetés volt, hogy hosszabb időre többen tudjanak csatlakozni. Ez az eszköz lehetővé teszi, hogy az edző követni tudja a résztvevők mozgását. A domaint, a Zoom licenszt és az SSL hozzáférést meg kellett venni, de itt pár 10 ezer forintnál tartunk. Az összes többi vagy ingyenes licensz vagy open source, WordPress, Google, a YouTube-nak vannak díjmentesített zenéi, az edzések alá pedig odaraktuk a megszokott Spotify listáinkat, amit be tud indítani bárki magának videós edzés közben. Ezek mellett volt, aki a statívot adta kölcsön, volt, aki a webszerverét kínálta fel. És ezek a csatornák már az új brandet tolták integráltan, az új logóval, az új színekkel.
Így az egész projekt mindenestül, eszközöstül kb. 200 ezer forintba került, és van benne 500 munkaóra. Itt jön be a közösség szerepe, ahogyan sokan az ügy mellé álltak a terembe járók közül is. Így a tulajdonos egy ad hoc pandémiás csapattal tudta ezt mind sikerre vinni.
Melyik ponton merült fel, hogy lesz ebből pénz?
Mintegy 8-10 napos próbaidőszak után már világossá vált, hogy mi az, amiért az ügyfelek hajlandóak fizetni. Ami természetes volt, hogy az egyéni és személyi Zoom-os edzés és az élő, csoportos, szintén Zoom-os edzés fizetős lesz. A kérdés az volt, hogy a videókkal mi legyen. Végül is úgy döntöttünk, hogy a site-nak lett egy zárt, regisztrációhoz kötött része, a hozzáférést pedig az kapta meg, aki megvette a bérletét. A közösségi élmény, azaz a Challenge kint marad az ingyenes részen.
Mivel a szolgáltatást az új rendszerben a terem tulajdonosával alaposan átgondoltuk, kiderült, hogy a meglévő bérletrendszer bonyolult és kusza. A megváltozott helyzetben úgy döntött a tulajdonos, hogy egységesíti a bérletek árát, van egy havidíjas, korlátlan bérlet, és abban benne vannak a videók és az élő edzés, annyi alkalommal, ahányszor az ügyfél akarja. Ami ingyenes maradt, hogy lehessen csatlakozni a Challenge-hez, amely egy virtuális közösségi és teremélmény.
Milyen volt a fizetési hajlandóság a célcsoportnál?
A 100 főből több, mint 70 regisztráció – azaz megvásárolt bérlet – valósult meg egy héten belül. Ami ekkor már nyilvánvalóvá tette, hogy a terem túlél. A fizetési rendszert ennyi idő alatt nem integráltuk, átutalással tudnak fizetni. A 70 ember eleve teremlátogató volt, és a prioritás az ő megtartásuk volt. Akik már itt vannak, ők legyenek kiszolgálva bőségesen. Az ügyfelek itt már látták, hogy miért fizetnek, volt saját élményük. Az egyedi igényeket pedig a személyi edzéseken tudtuk kiszolgálni.
Jelenleg hol tartotok?
A 4 termékből 3 áll és megy a mai napig. A Challenge, mint közösségi program, kikopott. De összességében a fenntarthatóság beállt. A teljes “pandémiás” üzleti termékstruktúra már az új felületeken, az új brand alatt, a Facebookon, hírleveles és weboldali kommunikációkban jelent meg. Az átállást a publikus weboldalon is kommunikáltuk egy idő után, amely már a szélesebb közönséget is tájékoztatta a változásokról (online szolgáltatások, új brand, bérletrendszer átalakulása, stb.).
Történtek változások is: kapcsolódtunk másokhoz is, edzőkhöz, közösségi portálokhoz. Nagyon sok tapasztalatot is osztottunk meg más edzőkkel. A tulajdonos pluszban racionalizálta a cash flow-t azzal, hogy az online lehetőségekre alapozva egyszerűsítette a bérletrendszerét.
Bár a terem kinyitott, a Zoom-os élő edzések műfaja megmaradt, heti hat alkalommal. Az ügyfelek a kettlebell golyókat ugyan visszahozták, de ugyanakkor kezdeményeztünk egy közös eszközrendelést, melynek keretében az ügyfelek 38 golyót rendeltek otthonra.
Mik tették ezt az átállást sikeressé?
- A gyors készpénzhez jutás a folyamat elején a golyók kiadásával jó ötletnek bizonyult.
- A nyitottság, a gyorsaság és a szorgalom elengedhetetlen, ahogyan az első hét végére már felállt a 4 termék.
- A terméket át kell gondolni: a mi esetünkben, hogy az edzés másképp néz ki online, mint a teremben. Ez egy nagyon magas szakmai kihívás, hiszen az ügyfeleknél lévő eszközkészlet szűkös. Ezzel az eszközkészlettel szükséges megoldani a napi aktivitást.
- A szolgáltatások és termékek árazásának módja tudja javítani a bevételek rendszerességét és a cash flow-t.
- A közösségnek óriási szerepe volt abban, hogy ilyen gyorsan és megfelelő minőségben tudtunk reagálni a változásra, mint egy közösségi vállalkozásban tulajdonképpen. A teremtulajdonosnak az nagyon fontos tapasztalat volt, hogy van mögötte egy csapat, és ők be tudnak állni az ügy mellé.
- Az egységes arculat és branding fontos szerepet játszik abban, hogyan éri el az üzenet a célközönségünket.
- A sikerkritérium egyik legfontosabb alapja volt a nyílt kommunikáció az ügyfelekkel.
- Végső soron, talán a leglényegesebb hozama a karanténnak az a munka, ahogyan átgondoltuk, miért járnak az ügyfelek az edzésünkre, és ezt a miértjüket hogyan tudjuk támogatni. Ennek a tanulsága annak tudatosítása, hogy ez a miért egy állandó, amely független attól, hogy online módon, vagy nyitott teremben tartjuk az edzéseket.
Laczkó Katalin és Nyerges Zsolt
Mondd el véleményedet a cikkről
