A játszmázás nem az én világom – interjú Tóth Gergellyel, a HR Fest szervezőjével

Mindig is keményen kiállt az értékei és a víziója mellett és mára mindezt a HR Fest-ben önti formába Tóth Gergely, aki a nagyvállalati karrierjét maga mögött hagyva lépett a vállalkozók rögös útjára. Interjú értékekről, kitartásról, a nagy kudarcokról és valódi sikerekről.

Tóth Gergely / Életút

Tóth Gergely már a főiskola mellett gyakornok volt az Unilevernél, majd a Nestlénél helyezkedett el ahol a gabonapehely üzletág country managere lett. Karrierjében a Nestlé után a Heineken következett, ahol a Soproni márka vezetője lett, majd cégen belül a média és vállalati kapcsolatok irányításáért felelt. A Heinekent maga mögött hagyva résztvett a Brain Bar felépítésében és operatív igazgatója volt 2 évig. A Brain Bar után a Zirci Apátsági Sörmanufaktúrát vezette, majd létrehozta és sikerre vitte a HR Festet. A Soproni Tökéletes Csapolás Kampányra a legbüszkébb, ami elsővé tette anno a Soproni márkát és egy Ezüst Oroszlánt ért a Cannes-i globális reklámversenyen. Személyes krédója, hogy „Építsünk együtt szuper dolgokat!”. Túrázással töltődik.

A jó két évtizedes karrierutadon csak egy helyen töltöttél hosszabb éveket, kettő-négy évente váltottál – mi az, amit keresel a munkában, egy adott pozícióban és mi az, amire nemet mondasz?

Én másképpen tekintek a szakmai életutamra. Valóban, van benne egy tizenöt évnyi multis időszak és az azóta eltelt közel egy évtized, ami már ezen a nagyvállalati világon kívül esik. A Heinekennél töltött időszak hosszabb állomás volt, ahol a napjaink trendjeivel ellentétben a különböző pozíciókban kilenc évet töltöttem el. Az életem első időszakában azt gondoltam, hogy szakmailag érvényesülni csak és kizárólag a nagyvállalati közegben lehetséges. Ugyanakkor számomra valamennyi munkahelyemen és pozíciómban mindig is az volt a legfontosabb, hogy szép, érdekes és izgalmas dolgokat építhessek egyénileg és a csapatommal. Az óvodákban ott vannak azok a gyerekek, akik lerombolják a legóból épült tornyokat… én viszont az a típus vagyok, aki inkább felépíti azokat.

Akkor a multis időszak végére inkább az derült ki számodra, hogy az egy túlságosan is zárt, korlátozó világot jelent annak, aki „építeni” szeret?

Igen, ez benne van, de akkoriban mégsem láttam magam előtt más lehetőséget a nagyvállalati karrieren kívül. Jó családból származom, de nem igazán volt értékelhető kezdő tőkém, így mindent a saját agyammal és kezemmel kellett megteremtenem. Viszont az építeni vágyás nagyban meghatározta a munkámat, a mindennapjaimat. Voltak jó ötleteim, azokért meg is küzdöttem és jellemzően sikerre is vittem őket. De menet közben el is fáradtam, ugyanis egy nagy szervezetben a kreatív ötletek és azok sikeres megvalósulása óhatatlanul is súrlódásokhoz vezet, megjelennek azok az emberek is, akik adott esetben keresztbe tesznek. Ezt egy idő után megunja az ember.

A különböző pozíciók betöltése a korlátok kimozgását, az új lehetőségek keresését jelentette?

Sosem érdekeltek és nem is voltam része a belső politikai harcoknak és játszmáknak, úgy gondoltam, hogy majd a munkám beszél helyettem. A Heineken-nél a szakmai életem, életünk nagyon jó alakult, több díjat is nyertünk, ugyanakkor bizonyos szempontból nem tudtunk egymással mit kezdeni, nem fértem bele egy ilyen szerveztebe. Így kerültem egyik pozícióból a másikba és noha mindegyiket élveztem, végül rossz érzések nélkül, közös megegyezéssel jöttem el a vállalattól.

Ha az értékeink melletti ilyen erős kiállás ennyi súrlódással jár, akkor nem lenne egyszerűbb, ha egy kicsit „hajlékonyabbá” válnánk, hogy az életünk egy kicsit kényelmesebbé váljon?

Akár ez is lehetséges. Két út létezik: vagy „hajlékonyabbá” válik valaki és feladja az értékeit, vagy pedig nemet mond. Én az utóbbi, sokkal nehezebb utat választottam. Persze lehetnek és vannak is az ember életében olyan helyzetek, időszakok, amikor muszáj hajlékonyabbá válnia, hiszen például a család számára biztosítani kell az anyagiakat. Nem gondolom, hogy forradalmárrá kell válni, de amíg az ember megteheti, tartson ki. Inkább azt találom szomorúnak, hogy e két gondolkodásmód nem ér össze. Mégis reménykedem abban – és a HR Fest pontosan ezt akarja megmutatni – hogy ez mégis lehetséges.

Toth Gergely 3
Volt esetleg egy olyan pont, amikor konkrétan meghoztad a döntést és hogyan élted meg ezt az egész folyamatot? Egy ilyen elválás sosem könnyű és nem csak értékrendi, hanem egzisztenciális kérdés is…

Azt hiszem, hogy a váltás egy hosszabb folyamat eredménye volt. Noha egyre előrébb jutottam a karrieremben, mégis egyre frusztráltabbá és boldogtalanabbá váltam, egyre gyűlt bennem a már említett nagy szervezetekre jellemző játszmázás okozta stressz. Egyik reggel végül éppen a felmondás szándékával érkeztem meg egy vezetői meetingre, és még mielőtt belekezdtem volna, a vezetőm is azzal állt elő, hogy úgy látja, nem tudunk közösen tovább menni és összeraktak nekem egy jó csomagot… Miután voltak megtakarításaim és valóban impozáns volt a lelépési csomag is, ez a helyzet utána inkább az öndefinició szempontjából, lelkileg volt nehéz. Amikor az ember betölt egy olyan pozíciót, ahol felelősséggel tartozik egy márkáért és egy hatalmas büdzséért is, akkor ő azt az adott pozíciót a személyében is megtestesíti. Amikor kikerül ebből a helyzetből, egy „senkivé” válik. Tehát el kell hitetnie magával, hogy ő értékes az addig betöltött pozíció nélkül is.

Különösen a férfiak számára okoz gondod, hogy ha a munkájuk túlságosan is az identitásuk részévé válik és azzal történik valami, akkor nincs mibe kapaszkodniuk…hogyan élted meg ezt a helyzetet, hogyan definiáltad újra Tóth Gergelyt?

Egy ilyen helyzet azok számára a legnehezebb, akik kényszerhelyzetben vannak, nekem viszont volt mozgásterem és ami fontos még, hogy én magam szerettem volna változtatni. Nem jöttem el rossz hangulatban és a lehetőségek is hamar megtaláltak. Hónapokon keresztül részt vettem különböző szerelemprojektekben – például sérült gyerekeknél önkénteskedtem – és sok olyan emberrel is találkoztam, akikkel korábban nem volt időm és lehetőségem szót váltani. Például ekkor a sok beszélgetés során kaptam felkérést egy HR konferenciára is, amit örömmel vállaltam el és full outsider-ként, egy addigiaktól eltérő látásmódot behozva tartottam egy nagyon izgalmas előadást.

Önmagunk újradefiniálása egy nehéz dolog, főleg akkor, ha nem a klasszikus formában – vagyis egy meghatározott – munkahelyen dolgozunk. Számos helyzetben próbáltam már a „mivel foglalkozol?” kérdésre válaszolni és mindig megkaptam, hogy akkor én egy vállalkozó vagyok. Pedig nem vagyok az, magát a fogalmat sem szeretem.

Azért ez egy vállalkozótól furán hangzik, ha nem vagy vállalkozó, akkor mi vagy és mi a problémád a vállalkozókkal?

A szó jelentéstartalmát illetően vállalkozó vagyok, de abban az átvitt értelemben, ahogyan azt Magyarországon gyakran értjük – tehát az ügyeskedésben és a kiskapuk keresésében jeleskedő vállalkozó – nem vagyok az. Abban hiszek, hogy a verseny nem egyenlő a háborúval, vagyis fontos a győzelem, de közben nem a másik fél elpusztítása a cél. A verseny egy játék, olyan, mint az olimpia: legyőzöd a versenytársad, de aztán megiszol vele egy sört. És betartod a szabályokat.

A Zirci Apátsági Sörmanufaktúra, ahol két évig ügyvezető voltál, meglehetősen kilóg a sorból… mesélnél erről?

Ez igaz, ugyanakkor nagyon sokat tanultam ebben az időszakban, hiszen egy kkv egészen másképpen működik, mint egy nagyvállalat. Az ember saját maga alakíthatja ki a működés kereteit és az azt támogató rendszereket, miközben van mögötte egy erős tulajdonos is komoly elvárásokkal. Ám emellett a két szektor működésének bizonyos különbözőségeit nehezen éltem meg.

Egy másik fontos állomás a karrieredben a Brain Bar, ahol operatív vezetőként dolgoztál – hogyan kerültél a tech-világba?

A heinekenes időszakom utolsó éveiben kezdett igazán nagy sebességre kapcsolni és teret nyerni a digitális világ, engem pedig a cégen belül „digitális rocksztárnak” beválasztottak egy mindössze húsz fős globális csapatba és ily módon jutottam el Austinba is a minden hasonló rendezvény atyjaként ismert SXSW (South by Southwest) konferenciára. Az SXSW számomra egy revolution élménytjelentett, mert ott szembesültem azzal, hogy az unalmas konferenciák helyett lehet mást is csinálni. Amikor eljöttem a Heinekentől lett időm ezzel komolyabban is foglalkozni, először az akkori Sziget szervezőit kerestem meg, ők akkor nem tudtak ezzel foglalkozni, de összekapcsoltak azokkal akik hasonló koncepcióban gondolkodtak. Végül a Brain Bar első két évében én voltam az operatív vezető.

Számodra kiemelkedően fontos az, hogy az emberek hogyan érzik magukat a munkahelyeiken, jól érezzük?

Igen, én abban hiszek, hogy csak olyan munkahelyen érdemes dolgozni, ahol az emberek szeretik és tisztelik egymást. Nem félelem kultúrája uralkodik, a vezető pedig nem megró a hibák esetén, hanem abban támogat, hogy legközelebb még jobban tudd csinálni.

Erre a hitvallásra húztad föl a HR Fest-et is?

Ez abszolút igaz. Azt látom, hogy nagyon sok munkahelyen problémák vannak a szervezeti kultúrával. Számomra egyfajta missziót is jelent annak megmutatásra, hogy lehet ezt jobban is csinálni és hosszú távon üzletileg is kifizetődik, ha a vezetők jól bánnak a kollégákkal.

Itthon azért erősen jelen van még a félfeudális, félelemre épülő céges kultúra, egy ilyen közegben hogyan lehet a dolgozói jólétről bullshit-mentesen beszélni, azt megragadhatóvá tenni? A közösségi média tele van szép céges ígéretekkel, de a valóság sajnos nem ritkán más…

A HR Fest-tel pontosan azon dolgozunk, hogy megmutassuk és bebizonyítsuk, hogy nem érdemes mellébeszélni és az igazságnak minden körülmények között helye van. Szeretnénk megmutatni – és erre a Covid is megadta a választ – hogy nem kell ott ülni az emberek felett és folyamatosan azt figyelni, hogy mit csinálnak. „Szabadon” lehet őket engedni, mert nem élnek vissza a bizalommal. Az előadóink és az esettanulmányok is azt bizonyítják, hogy egy munkahely ebben a szellemben is tud működni, sőt! Az egyik kedvenc előadóm az a német szakember volt, aki egy amerikai nukleáris tengeralattjáró kapitányának adott szervezetfejlesztési tanácsokat, aki szerette volna kiváltani a tengeralattjárón a parancsuralmon alapuló működést. A szervezetfejlesztés sikerrel járt, tehát ez is azt bizonyítja, hogy ha egy ilyen átalakulás lehetséges egy nukleáris atomtengeralattjárón, akkor minden körülmények között lehetséges.

Amikor beszélünk valamiről, akkor nem árt, ha nem csak beszélünk róla, hanem jó példával is elől járunk – a te vezetési stílusodban akár a múltban vagy a jelenben, képes vagy az eddig elmondottakat érvényesíteni, szoktál-e hibázni és képes vagy-e elnézést kérni, ha arra van szükség?

Az én esetemben minden tökéletesen működik, sosem kések sem meetingekről, sem az interjúkról… (nevet – a szerk.). Komolyra fordítva: a működésemmel kapcsolatban a csapatom tud valódi válaszokkal szolgálni, de az biztos, hogy törekszem jó vezetőként jelen lenni. Nyitott vagyok a visszajelzésekre olyannyira, hogy a csapattagok például rendszeresen elmondják, hogy szerintük miben lenne szükséges fejlődnöm és ezt értéknek tartom. Egyébként mi szervezzük a FuckUp Nights-ot is, ahol híres emberek beszélnek arról, hogy hol és mit rontottak el az életük során. A hibákból tanulni lehet, a hibázás az egyik legjobb eszköz arra, hogy egyre jobbak legyünk.

Toth Gergely 2
Az utolsó mondatokra nem kapják fel a fejüket az emberek, hiszen a hibázás felvállalása a sebezhetőség felvállalását is jelenti?

Előfordul az ilyesmi, de úgy látom, hogy e téren már elindult egy változás. Szerintem a gyengeség felvállalása az erő jele. Ha van egy nagy autód, akkor vagy erős, ha nem letolod, hanem beengeded a sávba a kisebbeket. Az elvet sokan ismerik és amikor szóba kerül, sokan bólogatnak is, de az már egyik kérdés, hogy mindezt mennyire alkalmazzák a saját életüket illetően.

A FuckUp Nights kapcsán kérdezzük: te mit rontottál el és mi az, amire viszont a legbüszkébb vagy?

Sok mindent elrontottam magam is, hiszen például nem tudtam megfelelően beilleszkedni egy multis környezetbe, de voltak súlyos melléfogásaim egy kampányt illetően is (pl. Heinekennél a Szőke Ciklon sör bevezetése), amiért vezetőként nekem kellett vállalnom a felelősséget. A legbüszkébb pedig a HR Fest-re vagyok: ha ma felhívok valakit telefonon, senkinek sem kell elmondanom, hogy miről is szól ez, mert mindenki tudja. És ez jó érzés.

Hogyan telnek a napjaid, végül is most mi a munkád?

Több fesztivált, zárt és online eseményt is szervezünk, szinte minden hónapban van egy eseményünk. A csapat vezetése mellett én alapvetően a sales-ügyekkel foglalkozom, vagyis az új ötleteken és bizniszeken pörgök. A csapat nagyon kreatív, de miután nem állnak mögöttünk milliárdokkal kitömött körök, a folyamatok lassúak, illetve partnerségeken, kapcsolatokon keresztül működünk.

Ha már milliárdok: ez nem fáj? Nem lenne egyszerűbb és kevésbé küzdelmes az élet, ha lenne elég forrás?

Nem mondom, hogy nem lenne könnyebb, ha nem kellene mondjuk a cashflow-t figyelni, de az az igazság, hogy még így is évente hatvan-nyolcvan százalékkal növekszünk. És a dolognak van egy másik olvasata is: a támogatással erős megfelelési kényszer is jár. Persze egy ilyen együttműködés nem az ördögtől való. Friss hír például, hogy a Forbes magyarországi kiadója részesedést vásárolt a HR Festet szervező cégünkben, amely immár 7 évre rendezi HR Festet, emellett több más üzleti eseményt épített fel, köztük az IT Festet és a 2022-ben debütáló Business Festet.

Vannak olyan dolgok, amelyek, mint vállalkozónak hiányoznak a multis időkből?

Igen, persze… nincs meg az a biztonság, amit egy nagyvállalati környezet kínál és hogy minden hó elején ott a fizetés és ott azon sem kellene gondolkodni, hogy a háború csődbe viszi-e a céget vagy sem. De mindez csak az elején igazán nehéz, mert aztán rájön az ember arra, hogy ezek nem annyira fontos tényezők, mint amennyibe kerülnek.

Mit tanácsolnál azoknak, akik nem érzik magukat jól a helyükön és váltanának?

Nem kell azonnal dobbantani és eldobni az addigi egzisztenciát, de ne elégedjenek meg azzal sem, amiben éppen benne vannak, mert kellő energiabefektetéssel mindenki megtalálja a helyét és a számára legmegfelelőbb munkát, azt, amiben a legboldogabb lehet. A kertészkedés éppen annyira jó lehet, mint egy vezérigazgatói állás. Lehetséges, hogy utóbbi esetében havi három millió forint a fizetés, de ha közben jár vele egy infarktus is, akkor az egész nem ér semmit.

Szerző:
újraterveztem.hu csapata

Mondd el véleményedet a cikkről

Mondd el véleményedet a cikkről, hogy minél jobb tartalmat tudjunk írni számodra!

Átlag értékelés / 5. Összes értékelés:

Oszd meg a cikket!

    Iratkozz fel hírlevelünkre!

    Hírek, események, új termékek és még sok más vár rád hírlevelünkön!


    Kijelentem, hogy elfogadom az Adatvédelmi Szabályzatot.

    Ha szeretnél ehhez hasonló tartalmakról értesítést kapni, akkor
    regisztrálj a hírlevelünkre!

      Hírek, események, új termékek és még sok más vár rád hírlevelünkön!


      Kijelentem, hogy elfogadom az Adatvédelmi Szabályzatot.